| 30 | 2 | 1 | 6 |
Учредитель бухгалтерской компании «БизнесСтарт» Ольга Иваненко рассказывает, как ее компания не стала идти привычным для многих путем тотального сокращения затрат в кризис. Что из этого получилось. И как благодаря нынешней ситуации в экономике изменилось ее собственное понимание бизнеса.
– Мне очень нравится одно известное высказывание президента Кеннеди. Он заметил, что на китайском слово «кризис» состоит из двух иероглифов: один обозначает «опасность», а второй – «благоприятная возможность».
Это высказывание повторяют сегодня многие. Для себя я понимаю его так: сегодня можно сделать выбор одного из двух вариантов. Рассматривать нынешний кризис как опасность либо как время новых возможностей.
Как собственник бухгалтерской компании, я постоянно наблюдаю за многими разными бизнесами. Начиная со второго полугодия 2014 ситуация ухудшилась у большинства известных мне компаний. Я помню кризисы 2008 и 2011 – они при всей сложности затрагивали лишь определенные сегменты рынка.
В одни годы ухудшение наблюдалось у транспортных организаций, в другие – у оптовых. Такого, чтобы было плохо сразу всем, раньше не было. Поэтому я считаю, что сейчас ситуация более серьезная. Кризисные явления затронули большинство сфер белорусского бизнеса.
Экономисты говорят, что нынешний кризис продлится долго. Можно прогнозировать, что нам всем придется длительное время работать в ситуации высокой неопределенности. А это значит, нужно разработать подходы, которые позволят быть успешным в неблагоприятной макроэкономической ситуации.
Обычно для кризиса предлагаются рецепты выживания, ориентированные на крайнюю осторожность и максимально возможное снижение затрат. Классические рекомендации сводятся к следующим четырем направлениям:
Когда в 2014 в белорусской экономике начались кризисные явления, я какое-то время присматривалась к ситуации и анализировала тенденции на рынке.
В это же время наша компания находилась в стадии проработки нового сценария развития бизнеса. И в конечном итоге был выбран собственный вариант поведения. Его мы называем «игра по правилам и без».
Мы не стали полностью придерживаться стандартных антикризисных рекомендаций, направленных исключительно на минимизацию расходов.
Я всегда считала, что когда ты на 100% погружен в сокращение затрат, мозг не способен одновременно думать о получении дополнительной прибыли. В конечном итоге постоянная забота только о снижении издержек приводит к значительным потерям.
1. Отказались от сокращения штата, хотя загрузка специалистов находилась на уровне 70%. Дело в том, что персонал нашей компании постоянно проходит обучение, и нам невыгодно его сокращать. Ведь как только объемы работы начнут расти, придется снова набирать людей и готовить их с нуля.
Период высоких затрат на фоне падения прибыли в нашей компании продолжался примерно 6 месяцев.
Таким образом, мы полностью нарушили два общепринятых правила поведения компаний в кризис:
2. Так совпало, что ребрендинг и разработка нового сайта нашей компании пришлись на пик (I квартал 2015) кризисных явлений в экономике. Мы увеличивали затраты на продвижение на фоне падения выручки, в период роста задолженностей клиентов.
3. Мы выработали одно новое правило – отказ от клиентов, которые задерживают оплату. Мы начали их выбирать – и этот подход себя оправдал.
Что касается оптимизации бизнес-процессов, то этим мы занимаемся постоянно, даже и не в кризисные времена.
Сегодня наша компания снова вышла на этап стабильного роста. Мы готовы к новым условиям игры. По моим оценкам, стали сильнее, научились справляться с изменениями быстрее и лучше.
Для себя я поняла:
1. Постоянства и стабильности на рынке уже не будет, жизнь ускоряется, ускоряются изменения.
2. Жизненный цикл одних бизнесов заканчивается, но в то же время рождаются другие. Это значит, что мой собственный бизнес будет всегда требовать вложения сил. Сегодня уже не получится раз и навсегда собрать команду, наладить процессы и расслабиться. Раньше было можно – сейчас нельзя.
