Партнерский материал Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 28 октября 2021

«Я не ощущаю себя на работе» — СЕО интернет-гипермаркета о бизнес-процессах в команде и «пожизненных» отношениях с клиентами

Вадим Левитан. Фото: Анна Занкович, probusiness.io

ULTRA.BY — это интернет-гипермаркет, специализирующийся на электронике и офисной технике. Компания на рынке с 2003 года и за это время прошла впечатляющий путь трансформаций. Сооснователь компании Вадим Левитан рассказал о том, как бизнес рос и развивался, менял бизнес-модели и пришел к направлению корпоративных продаж. О том, как выстраивать долгосрочные отношения с клиентами и партнерами и управлять командой в 30 человек «без кнута» — в нашем совместном с брендом Lenovo проекте.

От продавцов карт-памяти до онлайн-гипермаркета с отделом корпоративных продаж: как развивалась компания

— ULTRA.BY изначально формировался из небольшого магазинчика на Немиге. Мы тогда продавали карты памяти. Это был популярный и востребованный товар. На тот момент их было порядка 5 видов, было довольно сложно подобрать, какой технике подойдет та или иная модель. Но со временем крупные компании пришли к единым стандартам, вариативность сильно сократилась.

Тогда мы перешли к продажам фототехники и довольно скоро стали одним из лидеров на белорусском рынке. У нас был магазин на 100 м² на проспекте прямо у цирка с большой вывеской «Фототехника».

Но, к сожалению, с ростом популярности смартфонов рынок фототехники стал сильно проседать. «Мыльницы» вообще больше никого не интересовали, а «зеркалки» стали интересны в основном фотографам. Клиентская база довольно скоро сократилась до ограниченного профессионального сообщества.

Тогда мы поняли, что нужно переходить на другую бизнес-модель. Решили трансформироваться в интернет-гипермаркет — и продавать все и всем.Буквально за год ULTRA.BY сильно расширился в ассортименте. Мы постепенно вводили все новые и новые категории. Определились, что нашим фокусом станет электроника, компьютерная и офисная техника.

С ростом площадки появилась необходимость нанимать дополнительный штат. Мы начали развивать отдел контента, сняли отдельный склад. Если изначально у нас было 2 продавца и 2−3 курьера, то в какой-то момент команда доросла до 100 человек. Но сегодня в компании работает около 30 человек — мы оптимизировались. Также у нас есть отдельный штат курьеров.

Но даже в работе гипермаркета — торгового гиганта наступают перемены. В последние 5 лет мы наблюдаем дикую борьбу за клиентов и продажи в рознице. Торговые сети и крупные интернет-магазины сражаются за покупателей. И в этой войне все сводится к агрессивной конкуренции: кто-то завлекает акциями, у кого-то пробивной маркетинг, кто-то демпингует. Но я развития для бизнеса в этом не видел. Поэтому встал вопрос, как ULTRA.BY отстраиваться от конкурентов.

Так мы начали развивать корпоративные продажи как отдельное направление. И в этой сфере вообще все по-другому. В розничном ритейле дешевизна и объемы являются решающими факторами. А корпоративные клиенты ждут индивидуального подхода, кастомных предложений и достойного уровня сервиса в перспективе. Им нужны глубокие и даже экспертные знания в области электроники и техники. Именно это и стало нашей главной фишкой.

ULTRA.BY остался интернет-гипермаркетом, мы все еще работаем с розницей, она никуда не делась. Но бизнес удалось диверсифицировать благодаря направлению корпоративных продаж. Мы работаем в B2B-секторе с компаниями напрямую. Среди клиентов как небольшие компании, так и гиганты. И привлекаем мы их за счет прямых контактов с производителями техники.

Чем занят СЕО?

Каждый день у меня начинается с распределения рабочих задач между сотрудниками. Это я делаю, еще находясь дома, рано утром.

Мой стиль управления — уверенное делегирование. Я распределяю приоритетные задачи между руководителями отделов, но далее не стою над ними с кнутом.Они сами распределяют нагрузку между своими подчиненными и решают, каким образом лучше выполнить задачу. Честно говоря, за многими моментами я даже не слежу. Штат у нас небольшой и довольно дружелюбный, поэтому все само четко работает.

У меня есть правило — в офис приезжаю каждый день, естественно, если не болею. На мой взгляд, важно, чтобы руководитель был на рабочем месте, был доступен для обращения сотрудников, партнеров или ключевых клиентов.

С 9 утра в компании закипает жизнь — звонки, рабочие чаты. В основном моя рабочая загрузка каждый день состоит из общения с основными партнерами — производителями техники. Я стараюсь хотя бы раз в месяц заезжать к каждому из них в офис и встречаться лично с представителями компании. Это важно, чтобы оставаться в контексте, понимать, какие у бренда планы, чего стоит ожидать белорусскому рынку.

А после обеда начинается более творческий период — тогда я занимаюсь поиском новых решений на рынке, анализирую, каких еще партнеров было бы интересно привлечь к сотрудничеству, какие крупные клиенты остались не охвачены и почему.

И еще — я никогда не пропадаю. Даже в отпуске работаю. К счастью, достиг этого «дзена», когда работа — это не работа. ULTRA.BY — это моя первая в жизни и единственная работа. По сути, я просто живу и не считаю, что где-то напрягаюсь. Занимаюсь тем, что люблю, и не чувствую от этого усталости.

Как формировать кастомизированные предложения?

На белорусском рынке компьютерной техники есть разделение на два ключевых сегмента клиентов: те, кто работают с Windows-решениями, и те, кто работают с продуктами Apple. И эти потребители — совершенно разные, они никогда не пересекаются. Это как в бензиновую машину заливать дизель — все равно в итоге не поедет.

И как раз в работе с клиентами из сегмента Windows наиболее актуально формирование кастомных предложений. Там шире выбор, выше конкуренция производителей.

С нами работают довольно крупные компании. Им важна бесперебойная работа техники сотрудников, особенно руководящего состава. Таким клиентам мы всегда говорим: «Нужно, чтобы в стране был представитель бренда/компании». Многие думают, что вся техника — из Китая, поэтому нет разницы, у кого покупать. Но как только столкнутся с необходимостью гарантийного или сервисного обслуживания, выясняется, что нужно отправлять ноутбук в другую страну и ждать месяц его починки или идти в местные мастерские и ремонтировать на свой страх и риск.

Все вендоры заинтересованы в сотрудничестве с B2B-сектором. И не важно, компания на 20 или на 50 человек. Можно организовать встречу, обсудить и найти оптимальное решение именно для конкретного бизнеса.

У нас есть принцип — рекомендовать клиенту ту технику и те решения, в качестве которых мы уверены полностью. И мы опираемся не только на экспертизу и оценки профессионалов, но и на личный опыт эксплуатации.Приведу пример. В нашей компании некоторые сотрудники работают за ноутбуками линейки ThinkPad. И речь идет не о паре-тройке тестов на пробу, а о регулярной эксплуатации в режиме активной загрузки.

У Lenovo ThinkPad есть классная фишка — это своего рода конструктор. Можно заменить оперативную память, добавить ее, сделать то же самое с винчестером… Это делается легко: откидывается задняя крышка и все — можно апгрейдить. Это большой плюс, потому что заказчик может под разных своих сотрудников брать одну и ту же модель и просто что-то добавлять или убирать. Не надо ломать голову, что купить.
К тому же модели линейки ThinkPad оснащены особой защитой — ноутбуки выдерживают удары и падения, не боятся протечек воды.

Важно учитывать, что ThinkPad — это все-таки Pro-сегмент. Они выделяются в цене, но и материалы более качественные, профессиональные процессоры, экран более яркий, больше модификаций, можно кастомизировать под заказ…

Мы проверили на себе, как работает эта техника, и теперь можем спокойно рекомендовать ее клиентам. Это модели из бизнес-сегмента. Мы понимаем, что топ-менеджерам, руководителям среднего звена такая техника особенно актуальна. У нас самих топ-сегмент работает на ThinkPad, а рядовые сотрудники — на Lenovo линейки ThinkBook.

«На продажах дело не заканчивается»: как выстраивать качественный клиентский сервис в B2B-продажах?

Отличительная черта корпоративных клиентов — желание индивидуального нестандартного подхода. Поэтому продажи строятся в этом сегменте по совершенно иному принципу. Изначальная цель — «продать встречу», инициировать личную коммуникацию с ЛПР в компании, которые ответственны за техническое обеспечение или напрямую с руководством.

Перед встречей наши менеджеры всегда стараются максимально изучить компанию клиента, узнать о ней как можно больше. Эта информация — ключ к пониманию потребностей клиента. И благодаря этому знанию есть возможность сформировать такое кастомизированное предложение, которое будет уникальным и станет весомым аргументом в пользу сотрудничества именно с нами.

Иногда все же не сама по себе продажа в приоритете. Иногда компании заказывают то, что нам откровенно не нравится или кажется ошибочным решением. Мы бы не хотели в будущем ассоциироваться с бизнесом формата «лишь бы продать». Поэтому стараемся клиентов переубедить, объяснить, почему мы уверены, что выбранное решение — не подходит.

Конечно, ключевую роль играет сам сервис. ULTRA.BY работает только с теми брендами техники, которые имеют в Беларуси официальные представительства и сервисные центры. Это значит, что техника, которую бизнес приобретает у нас, будет обслуживаться качественно и быстро.

Более того, если нашему клиенту вдруг требуется запасной кабель или небольшая деталь, мы иногда работаем даже себе в убыток, чтобы обеспечить эти нужды. Наш сотрудник закажет эту мелочь у производителя, курьер доставит клиенту. И это все будет за наш счет. Почему? Потому что с клиентами нужно строить долгосрочные, «пожизненные» отношения. И такой «убыточный» кабель способен значительно повысить лояльность клиента, сыграть на перспективу многолетней работы.

Также важно учитывать, что уровень сервиса и отношение к клиентам в компании должны быть стабильными. Подход должен быть идентичным как для крупных клиентов, так и для малого бизнеса. Конечно, с крупным игроком приходится чаще общаться, у него больше объемы. Но по качеству сервиса не должно быть разделения.

И последнее, но не менее важное — соблюдение договоренностей. Если мы с компанией обсудили и приняли какие-то условия сотрудничества — например, скидку, — то они должны стать железным правилом. В некоторых компаниях клиента завлекают сладкой скидкой на старте сотрудничества, а затем постепенно повышают цену. Но для нас договоренности — дело принципа. Ведь цель — не сорвать куш один раз, а привлечь клиента на долгие годы. К слову, с некоторыми мы уже по 6−7 лет сотрудничаем.

Постоянные клиенты — бесплатные и бесценные. Они не требуют вложений. Нужно только подтверждать. Мы стараемся создать для клиента максимальный комфорт, чтобы ему не нужно было думать ни о чем. Закрываем и гарантийные вопросы, и логистику, и т.д. Упор нужно делать на качественный сервис — и точка!