Партнерский материал «Про бизнес» 21 июня 2021

Создать сильный мировой ИТ-бренд без инвестиций, запускать инновационные проекты в сегменте онлайн-развлечений. История основателя SoftSwiss

Фото из личного архива Ивана Монтика — Иван Монтик. Фото из личного архива

Иван Монтик не интересовался онлайн-геймингом ― но стечение обстоятельств привело его из аутсорсингового бизнеса именно туда. В 2009 году предприниматель создал бренд SoftSwiss, который занимается программными решениями для онлайн-казино и беттингового бизнеса. Спустя 10 лет компания стала ведущей и признанной на рынке iGaming.

— Вы учились на факультете прикладной математики в БГУ. Потом перевелись на менеджмент. Почему? Как вы поняли, что управление интереснее?

— Как многие подростки середины и конца 90-х, я интересовался всем, что было связано с компьютерами, от сборки и разгона до зависания в играх и создания несложных сайтов. ФПМИ выглядел как логичный этап в моем развитии.

После трех семестров «сушки» математикой я понял, что это не тот процесс учебы, который я себе представлял. Я пошел на прием к ректору и договорился на перевод в рамках университета на менеджмент.

Декан, Михаил Ковалев, на первой встрече спросил: «Как учился на ФПМ»? Мой ответ был: «На "3", иногда "4" (я еще учился по 5-балльной системе)». И я очень удивился, когда Ковалев уверенно сказал: «У нас легко станешь отличником». Так и получилось: лишь изредка вылетали «четверки», и то потому, что не сильно напрягался.

ФПМИ круто тренирует мозги, но если вы в душе бизнесмен, долго так тренироваться не стоит. Я считаю, что сделал все правильно.

— Вы работали в «Приорбанке», Trafigura, bigmir.net. И потом создали свою компанию. Это был спланированный карьерный рост или спонтанная идея?

— Планировать карьерный рост невозможно. Еще будучи студентом я с друзьями открыл и студию веб-дизайна, и ручную автомойку (которая до сих пор функционирует, но я ее продал в 2005 году). Но мне всегда хотелось выстраивать международный бизнес. Получив различный опыт, я двинулся к своей цели и организовал ИТ-компанию. На начальном этапе это был аутсорсинговый бизнес с фокусом на DACH-регион (три крупнейшие немецкоязычные страны — Германия, Австрия, Швейцария).

Опыт работы корпоративным менеджером в «Приорбанке» дал мне хорошую базу в понимании финансов и работы крупных компаний, что очень часто отсутствует у предпринимателей и даже CEO, а на самом деле является крайне важным навыком управленца.

— Что вы чувствовали, когда открыли первый офис, наняли первого сотрудника?

— Первые ощущения были, если честно, тревожными. У меня не было золотого запаса или инвестора, чтобы я мог не думать про покрытие первых расходов.

Я должен был как бы прорваться, и это создавало волнение. Была ответственность перед первыми сотрудниками. Это были не чужие мне люди, и я не мог их подвести ― их было 3 человека. Если я позвал их работать, значит, должен гарантировать успех или хотя бы постоянный доход.

Офис мы брали минимальный, без сильного зазора на рост, но часто переезжали в более просторные помещения. Умение грамотно планировать и распределять финансы и упорство при добыче заказов на разработку дали мне возможность с первых месяцев формировать прибыль компании и реинвестировать ее в развитие.

Сегодня хорошему проекту несложно получить инвестиции, но при этом остается вопрос, насколько ответственно и эффективно фаундеры расходуют финансы. Будучи уже инвестором, я вижу, как часто происходит недолгосрочное планирование, и уже через небольшой промежуток времени фаундеры вынуждены опять искать инвестиции. Опыт построения бизнеса за свои деньги, с моей точки зрения, намного более экстремальный и крутой.

— Через какие сложности вы прошли?

— В основном они были связаны с выстраиванием работы ― от поиска клиентов, обработки, заключения контрактов до выполнения проекта.

Я занимался и холодным обзвоном немецкоговорящих клиентов, и сопровождением сделок, и ведением проекта вплоть до тестирования его вместе с разработчиками. Я по природе перфекционист с высоким чувством ответственности, и не мог выполнить работу не в срок или некачественно.

Первые годы, пока мы не выросли до человек 30−35, я посвящал делу не менее 16 часов в день. И, поверьте, никакого выгорания не было ― только драйв.

Чем больше проектов проходило через меня, тем больше выстраивалось понимание по методологиям, подходам к работе с клиентами и моими ребятами. Мне повезло иметь со старта команду единомышленников. Мы приглашали в компанию своих друзей, я искал через соцсети и контакты толковых ребят, которым было интересно работать в драйвовой обстановке, экспериментировать, которые также хотели вместе со мной создавать серьезную компанию. Опять же, опыт ФПМа и любознательного «подростка-компьютерщика» давал возможность понимать и разговаривать на одном языке как с программистами, так и с заказчиками.

Думаю, что самое главное, что нужно было пройти, ― это собрать команду. Я это понимал с самого начала и старался лично общаться с каждым, кого мы нанимали на работу, заражать идеями и оценивать, насколько человек разделяет мои ценности.

Было много и других сложных моментов, в основном с горе-партнерами, которые на разных этапах пытались сесть пассажирами в бизнес или даже его отобрать. Если сначала такие ситуации происходят, потому что ты еще слабый, то потом ― потому что ты большой и интересный. Но все решалось в нашу пользу и делало меня и мою команду сильнее и опытнее.

Каждый бизнесмен должен быть готов к таким ситуациям и понимать, что это стоит сил, но нужно быть твердым и уверенным в себе, и тогда любые проблемы можно преодолеть. Вера в себя ― один из ключевых навыков предпринимателя.

— Вы создаете решения для сферы онлайн-развлечений. Почему выбор пал именно на эту нишу?

— В индустрии онлайн-развлечений мы не имели опыта и сами не являлись игроками. Нашим первым игровым продуктом в 2009–2011 годах был аукцион скандинавского типа (на английском penny auction).

Данный тип аукциона является азартным, но очень сложно развить такой операционный бизнес. Как правило, клиент запускался, работал пару месяцев и закрывался. Мы зарабатывали на сетапах (установке программного решения), но в долгосрочной перспективе это не выглядело интересным. Тогда мы стали, с одной стороны, развиваться в теме аукционных торгов и развивать платформу, а с другой ― тема азарта не отпускала: было понимание, что эта ниша интересна.

Первые результаты нехитрого маркетинга в AdWords нас поразили ― заказов было очень много. Тогда мы поняли: продукт намного интересней и выгодней, чем аутсорс.

Случилось это так: один клиент из Швейцарии заказал нам разработку такого аукциона и не смог полностью за него рассчитаться. Мы с ним договорились, что он получит аукцион, но продукт будет нашей собственностью и мы будем его предлагать на рынок.

В 2012 году мы прикинули наши шансы на то, чтобы разработать платформу для казино, и, как обычно, в течение одного дня приняли решение ― надо делать.

Наша ставка была на то, что большинство продуктов на рынке, во-первых, на старых технологиях, во-вторых, сделаны не айтишниками, а бизнесменами из индустрии, и, как следствие, продукты ненадежны, нестабильны, технически слабы и без инноваций.

Мы взяли современные технологии, подходы, наших самых опытных инженеров, наш невероятный белорусский ноу-хау ― я сейчас говорю о креативности, ответственности, инновационности белорусских команд ― и начали делать продукт. Я сделал бизнес-план на полтора года, по которому мы шли прямо как по «вещему» прогнозу. Я сам до сих пор этому удивляюсь.

Кстати, советую молодым предпринимателям самим планировать бизнес, финансы, клиентов и сроки ― это поможет проработать видение, погружение и дальше вы как бы себе этим программируйте ваш успех. Настоящий бизнес-план дает основу.

Чем больше мы погружались в индустрию, тем больше приходило понимание, насколько она сложная и как нам будет сложно прорваться в этой конкуренции. Но это меня заводило, я был готов к такой схватке. Ведь решение принято и я, как лидер, должен показать команде, что оно было верное.

— Как вы искали первых клиентов для своего бренда и как ищете сейчас?

— Хорошего клиента, который является профессионалом своего дела, имеет опыт, команды и финансы, найти непросто.

Но мы подошли изначально к вопросу иначе: как сделать так, чтобы клиентам было просто найти нас. И мы сделали ставку на SEO-продвижение. Уже через 6 месяцев после старта проекта на выставке в Лондоне со стендом 10 м² (у конкурентов сотни квадратных метров и невероятный на тот момент опыт) мы гордо показывали запрос в Google «how to start online casino», по которому мы в британском гугле были на первом месте.

Нам удалось использовать это и как стартовую воронку для инбаунд-лидов, и как эффективный инструмент ― мы смогли произвести впечатление на тех, кто контактировал с нами на выставке. Ведь для человека, не понимающего, как работает первое место по запросу в Google в Британии (да и во всем английском Google), это серьезный показатель.

Следующий этап поиска клиентов ― это когда тебя начинают рекомендовать, приходит более серьезный клиент и дает уверенность, что проект будет успешным. Это такой принцип зачетки ― сначала ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя.

Последняя стадия «поиска клиента» ― когда твои клиенты запускают с тобой еще один проект, и еще один… Резюмируя, всегда старайтесь быть креативным в любой бизнес-задаче, а особенно маркетинге и поиске клиентов.

— Вы первые, кто создал решение для работы с криптовалютами в сфере онлайн-развлечений. Какая часть команды создает эти и другие инновации?

— Инновации ― это одна из наших сильных сторон. Мы придумываем функционал, который позволяет гибко настраивать продукт под задуманную оператором тематику.

RnD-департамент мы открыли около двух лет назад. До этого у нас были команды разработки, которые занимались различными направлениями. В RnD-команде идет работа над анализом огромных данных, разработка искусственного интеллекта, экспериментальная разработка, которая помогает улучшить работы различных узлов платформы, снять нагрузки, разбить монолитные части на микросервисы.

— Приведите пример инноваций, которыми особенно гордитесь.

— Например, уже в 2013 году, когда был первый рост криптовалюты Bitcoin и эту тему стали замечать, мы решили, что это может быть нашим USP (unique selling proposition — уникальное торговое предложение).

На тот момент существовал первый в мире проект, работающий на блокчейн биткойна ― SatoshiDice. Это была азартная игра, которая работала по принципу provably fair (доказуемо честная игра). Игрок делал ставку, отправляя биткоин на определенный адрес. Каждый адрес соответствовал риску. Чем выше риск ― тем выше возможность выигрыша. После отправки ставки в блокчейне мгновенно выдавался результат, который невозможно заранее предсказать и подделать. Если ставка выигрышная, система автоматически отправляла на адрес обратно выигрыш. Игра была популярна среди владельцев биткоина, но не было ни одного онлайн-казино, где можно бы было поиграть в привычные игры на биткоин.

Мы решили, что это перспективная ниша. Уже осенью 2013 года спрос на криптоказино превышал наши возможности по запуску. Очередь клиентов-операторов растянулось на 8 месяцев. Это был джекпот.

У меня тогда даже взял интервью сам Виталик Бутерин, основатель «Этериума».

Тогда он работал журналистом в онлайн-издании Bitcoin Magazine. Нас узнали в индустрии азартных игр как пионеров, мы вошли в индустрию криптобизнеса, так как на тот момент она была достаточно узкая. С нами хотели хоть как-то сотрудничать многие из криптомира, так как у нас была реальная экспертиза, особенно если это касалось безопасности. Ведь если криптовалюту украдут, вернуть ее будет невозможно. Поэтому уровень защиты от хакеров должен был быть на серьезном уровне.

Как ни странно, но старожилы индустрии стали копировать наши подходы как в маркетинге, так и в разработке продукта. Но когда они копируют, мы уже на несколько шагов впереди.

— Ключевые сотрудники проходят через личное интервью с вами. Как вы понимаете, что человек подходит в вашу команду?

— С самого начала я строил компанию на ценностях ― взаимное уважение, внимательное отношение к коллегам и готовность помочь, отношение к клиентам как к своим друзьям, честность и открытость, желание развиваться и быть в драйве, а не сидеть и просто получать зарплату.

Читайте также карьерную историю HR-директора SoftSwiss: «Все случилось, как в американских фильмах» — как этот парень вырос до HR-директора ИТ-компании

Найм ― это один из ключевых процессов в построении компании. Если кандидат не попадает в наши ценности, если они для него ― пустой звук, лучше такого человека не брать в команду. Важно слышать, как человек рассуждает, чем увлекается, какие цели у него в жизни. Ведь если компания не в состоянии реализовать цели, зачем человека обманывать?

Еще одна из ценностей нашей компании звучит как «Гибкость в процессах и решениях: agile на всех уровнях как часть эффективности работы компании». Я учу ребят не фиксироваться на том, что есть, а стараться оптимизировать, улучшать процессы, подходы, перестраивать структуру. В такой динамике всегда будет устойчивость к вызовам рынка. Конечно, управлять без классной слаженной команды тоже невозможно. Мы постоянно учимся, по отдельности и вместе: проходим курсы, коучинг-сессии, челленджим друг друга.

С таким подходом, как у нас, мы добились текучки кадров ниже 3%, и это при таком активном росте. Думаю, что цифры подтверждают правильность такого подхода.

— Как проходит ваш день?

— Мой рабочий день всегда разный. Я не люблю рано вставать, просыпаюсь в 8 утра или даже чуть позже. Перед завтраком люблю почитать новости, посмотреть сообщения, даже еще лежа в кровати кому-то ответить.

Затем быстрый завтрак, иногда я плаваю до завтрака 30 минут (примерно километр). Последние годы у меня обязательно есть регулярные занятия спортом: кроссфит, бокс, плавание, воркаут (пандемия помогла с регулярностью). Вечером ― время с семьей и друзьями.

Недельный календарь делится на дни, когда у меня полностью все расписано плановыми встречами с руководителями, и дни, которые условно свободны. Это значит, что я стараюсь оставлять их для спонтанных, срочных встреч, звонков, дел. Важно, чтобы было время подумать, почитать, ну и, опять же, быть гибким.

Когда ваш крупный клиент спрашивает, когда мы можем созвониться, а вы говорите, что можете прямо сейчас, то это очень круто.

Он понимает, что его бизнес важен для нас.

Руководителю нельзя забивать дни недели встречами нон-стоп. Это не дает возможности переключить голову, правильно делегировать задачи, наконец, просто отдохнуть.

— Как бы вы определили свою роль в компании?

— Недавно я определил, что моя роль сейчас ― это некий коуч, который помогает менеджерам развивать бизнес. Конечно, стратегические направления и помощь в выборе решения тоже важны. Я являюсь не руководителем, а, скорее, стратегическим драйвером. Конечно, эта роль всегда менялась и, думаю, будет меняться. Я там, где бизнесу наиболее полезен в текущий момент.

— Какими стратегическими решениями вы гордитесь?

— Думаю, что мое самое большое достижение в бизнесе ― это крутая команда и условия развития.

— А какие у вас есть слабые стороны как у предпринимателя, менеджера?

— Моя слабая сторона ― я не умею строить бизнесы на деньги инвесторов. Я умею строить бизнес, который зарабатывает.

Я слабо понимаю мотивацию бизнесменов, которые годами строят что-то, что называется бизнесом, но не приносит прибыль.

Прибыль ― это индикатор. Да, если есть план выхода на IPO и понимание будущей монетизации, это еще работает, но если такого плана и понимания нет, для меня это не бизнес. Но это вот и есть моя слабая сторона.

— Были ли у вас когда-либо мысли все бросить?

— Я бы сказал, что прямо таких мыслей не было. Но были моменты, когда было тяжело и просто не хотелось ничего делать. Я думаю, такие «волны» случаются у любого бизнесмена. В одной ситуации в начале пути, когда я сомневался, сможем ли мы выстоять (это еще было во время аутсорсингового нашего периода), мой партнер Дмитрий поддержал меня морально и благодаря этому я нашел в себе силы продолжать.

— С какими вызовами сталкивается компания сегодня?

— Текущее время не добавляет нам всем спокойной работы:) Вызовы очень серьезные. Я уже шутил, что наш опыт управления в супернестандартных условиях, может, один из уникальнейших антикризисных управлений в мире.

Мы оказались достаточно готовы к пандемии. Основной задачей было не допустить массовой зараженности среди ребят в компании одновременно. Мы вовремя ввели удаленную работу еще в марте 2020 года, перестроили некоторые процессы.

Самое сложное было не потерять в качестве найма и онбординга новых людей в компанию. Тут, я считаю, наша HR-команда выполнила задачу на «отлично» ― обеспечен рост в более 100% за прошлый год в количестве сотрудников, и это в 20-й, суперсложный, год. Мы открыли новые офисы в Европе, настроили гибридную работу в офисах по принципу коворкинга с возможностью бронирования рабочего места. Наш Agile-ДНК опять и тут помог нам быть конкурентными и быстро находить новые решения в выстраивании работы.

— Каким вы видите будущее SoftSwiss?

— SoftSwiss ― это бренд, который является знаком качества в мировой индустрии азартных развлечений онлайн. Мы развиваем продукты, которые рождаются и создаются под этим знаком качества. Каждый из таких продуктов образует вокруг себя локальную команду со своим лидером. Я уверен, что в будущем мы выстроим линейку бизнес-направлений, каждое из которых будет не ниже уровня текущего бренда SoftSwiss.

Партнер проекта — SoftSwiss. Это продуктовый ИТ-бренд, ведущий разработчик ПО для iGaming, первым в мире создавший решение для работы с криптовалютами в сфере онлайн-развлечений.

Бренд SoftSwiss основан в 2009 году в Минске. Сегодня SoftSwiss — это международная команда, которая насчитывает более 600 сотрудников и имеет официальное представительство в нескольких странах, включая собственные офисы на Мальте и в Польше.

…