Самообучение команды как драйвер роста экспертности ИТ-компаний

Непредсказуемые изменения внешней среды и работа в технологичной сфере стимулируют появление новых задач и требований к компетенциям ИТ-компаний. Без непрерывного развития невозможно адаптировать экспертность команды к новым реалиям. Поэтому для решения этой задачи некоторые игроки ИТ-рынка стали активно комбинировать внешнее и внутреннее обучение и запускать комплексы новых Ed-форматов. О том, как это реализуется в компании ActiveCloud рассказала Анна Агашкова, HR-директор компании.

— Почему вы приняли решение активнее использовать ресурс внутреннего обучения?

— В нашей компании мы собрали опытную команду специалистов, в том числе технических. И внутреннее обучение для нас — это не только хороший способ «инвентаризировать» компетенции и обеспечить быструю передачу экспертизы (включая продуктовую и проектную), но и объединить сотрудников и укрепить кросс-функциональные связи.

 — Есть мнение, что сотрудники ИТ-компаний как раз не очень любят вовлекаться в обязательные корпоративные активности. Так ли это? Как вы справляетесь с сопротивлением менторству, если такое наблюдаете?

— Со стороны молодых активных ИТ-специалистов мы не наблюдаем какого-то неприятия: они как раз настроены на профессиональное и карьерное развитие и ожидают такой поддержки. Нужно делать обучающую активность полезной и интересной. Однако со стороны экспертов, которые должны выступать в этом процессе тьюторами и менторами, иногда можно столкнуться с отказами. Но связаны они не с нежеланием делиться профессионализмом, а с двумя частыми причинами, которые можно легко решить. Во-первых, со страхом оказаться не на высоте из-за отсутствия тренерского опыта. Чтобы устранить эту помеху, наш HR-департамент, например, помогает тьюторам рекомендациями по построению программы обучения и подаче учебного материала, с выбором подходящих инструментов, приемов управления вниманием, групповой динамикой и т.д. Как правило с «налетом учебных часов» опасения сменяются уверенностью и удовольствием быть в контакте с заинтересованной аудиторией. Вторая частая причина — это реальная нехватка времени. И это тоже решаемая задача: чтобы избежать конфликтов с загрузкой по рабочим проектам, мы совместно с руководителями тьюторов и менторов встраиваем задачи по обучению в графики.

— Какие виды внутреннего обучения используете?

1. Менторство — передача знаний опытным коллегой или руководителем. Предпочитаем неформальные беседы и ответы на вопросы. Менторство добавляет человечности базовой он-лайн адаптации.

2. Peer-to-peer learning — обмен экспертизой с коллегами. В службе технической поддержки инженеры делятся решением кейсов по специализации, расширяя инструментарий команды. Архитекторы RnD погружают отделы продаж в тонкости облачных технологий. Юристы обучают азам договорной работы и защите персональных данных. Бухгалтеры — ведению первичного учета. HRы — эффективной коммуникации и командной работе.

3. Центры развития. Экологичный формат Центров оценки. Их цель — обучение, а не оценка. Участники решают практические задачи, проигрывают рабочие ситуации, принимают обратную связь, пробуют снова, с учетом рекомендаций на предыдущей итерации. Позитивной атмосфере помогает установка о пользе ошибок как метода извлечения опыта.

4. Переговорные поединки. Любимый формат отдела продаж и технической поддержки. С его помощью прокачиваем переговорные навыки, технические знания. Баттлы построены на игровой механике, в них — острые кейсы из рабочих реалий, соревнование участников, призы, корпоративное признание. Формат поединков позволяет учиться и наблюдателям, и судьям. Они тоже получают опыт, проводя осознанный мониторинг и передавая конструктивную обратную связь.

5. Для отдела обслуживания и технической поддержки проводим тренинги по клиентоцентрированности и эмоциональному интеллекту. В них предпочитаем микроформат — коротко, на основе кейсов, с простыми и полезными инструментами. Совместно анализируем удачные и не удачные ситуации с клиентами, устраиваем ролевые игры, тренируем навыки снижения напряжения. Участникам нравятся живые фасилитации, когда делятся мыслями, «болью» и находками. Недавно собирали образ трудного клиента. Получилось живо и информативно.

6. Для молодых руководителей — курс General management, который включает базовые менеджерские навыки, лидерство, азы финансовой и юридической грамотности. Тьюторы — топ-менеджеры компании. Участникам нравится постигать науку управления на основе опыта коллег. Тьюторы делятся тем, в чем сильны и что используют в работе.

7. Для топ-менеджеров пробовали формат развивающих путешествий. Командой покоряли перевал Торонг-Ла в 5 416 метров (гора Аннапурна в Непале). Прокачали резистентность и командный дух.

8. Сессия Elevator pitch — часть стратегирования. Добровольцы готовят пятиминутную презентацию с предложением бизнес-проекта или идеи по улучшению. Финансисты помогают рассчитать экономический эффект внедрения. Голосованием участников выбираем проекты, которые получат поддержку руководства в следующем финансовом году. Одна из тем питчинга — управление клиентским опытом — стала акцентом корпоративного внимания в текущем финансовом году.

9. Поэкспериментировали с форматом совместного чтения. Главу за главой штудировали книгу «Измеряй самое важное», обменивались инсайтами и идеями в корпоративной сети Yammer. В результате внедрили самоуправляющиеся кросс-функциональные команды по развитию продуктов. Недавно сотрудники инициировали буккроссинг. Делимся с коллегами бумажными и электронными книгами.

10. Органично прижились развивающие беседы на кухне. Центр офисного пространства в формате гостиной приглашает к диалогу. За чашкой ароматного кофе теплая беседа идет сама собой. Чаще всего обсуждаются вопросы взаимодействия с командой, клиентами, идеи будущих проектов. На кухне вопросы вроде: «Что важно извлечь из ситуации? Чему могу научиться? На что стоит обратить внимание? Какие поводы порадоваться и гордиться не замечаю? Что стоит попробовать?» — не ставят в тупик, а открывают новые горизонты.

11. «Рандомное» модераторство еженедельных встреч руководителей. Модератора следующей встречи выбираем при помощи рандомайзера. Это — отработка навыков управления совещанием и групповой динамикой, которая помогает отточить стиль, сфокусировать внимание на вопросах.

12. Для тренировки менеджерских компетенций практикуем замещение отсутствующего руководителя резервистом.

13. Демо-дни. Презентация «всему городу» результатов проектов и изменений. Тех, которые несут новые инструменты и реформы привычных процессов. Написанный регламент или инструкция, это — базовый шаг. Важно продать идею, выгоды применения, чтобы это захотели использовать. Также значимо в живом диалоге ответить на вопросы, оставаться в контакте для отладки. Действенный инструмент прокачки навыков презентации, эмпатии к внутренним клиентам, внедрения изменений по технологии «pull».

14. В группе ActiveLaba корпоративной сети Yammer размещаем тематические посты, статьи с коротким анонсом сути, видео-контент, follow up мастер-классов. Делаем анонс предстоящих событий. Наши сотрудники уделяют внимание саморазвитию: читают, посещают вебинары, активничают в профессиональных сообществах — виртуальных и очных. Инсайты, полученные в ходе самостоятельной прокачки — повод для поста. Поощряем публикации сотрудников с рефлексией по теме. Это — развитие навыков осознанного обучения и стремление распространять знания дальше.

— Оплачивает ли компания менторам передачу знаний?

— Хороший вопрос. Наверное, как у большинства компаний, дополнительное денежное вознаграждение менторов — это редкая практика. Но нельзя сказать, что мы совсем не используем денежное вознаграждение. Например, мы поощряем сотрудников технической поддержки за написание статей для корпоративной wiki. Но что касается менторства и тьюторства, передачи экспертизы и опыта внутри компании — рассматриваем как часть работы в должности или роли. На персональных и командных встречах, через внутреннюю социальную сеть продвигаем культ опыления знаниями. Внутреннее тьюторство и менторство — это способ усилить авторитет, быть заметнее в корпоративном пространстве, выделяться в информационном поле, быть лидером мнений и окружения. Подготовка к обучению — способ углубиться в теме и попасть в кадровый резерв. Ежегодным корпоративным голосованием выбираем «Лучшего ментора». Этим подчеркиваем ценность роли. Награждаем победителей брендированной одеждой и аксессуарами лимитированных коллекций. Регулярно уделяем внимание балансированию KPI сотрудников, чтобы сохранить общей «корпоративной лодки». Скорость корабля зависит от самой медленной детали. Передача знаний и компетенций — способ повышения скорости команды.

— А как развиваете сотрудников на рабочем месте?

— Стретчинг задачи или задачи со звездочкой. Сотрудник расширяет профессиональный «репертуар», стимулирует интеллект. Это — проверка веры в способности, умение справиться с разочарованием первых неудач и дойти до конца. Поэтому важна роль ментора, его поддержка, профессиональная и эмоциональная. Он должен влюбить в задачу, разложить ее на понятные шаги, провести по ним, подать руку на сложных этапах. В финале провести ретроспективу с анализом того, что и почему получилось, а что еще требует усиления.

— Как определяете потребность в обучении?

— В зависимости от текущей бизнес-стратегии определяем критически важные компетенции. Например, в этом году по-прежнему востребован DevOps, ИТ-безопасность, переговорные навыки и эмоциональный интеллект.

Информативны и оценочные процедуры. Как регулярные — анализ взаимодействия и решения кейсов клиентов, так и комплексные — технические интервью и задания. Регулярно выясняем пожелания руководителей и сотрудников. Через опросы и личные беседы.

— Каковы планы по расширению практики внутреннего обучения и развития?

— В ближайшей перспективе хотели бы внедрить командный коучинг. В его основе — ретроспективы кросс-функциональных команд, взаимная обратная связь по рабочим моделям поведения. Считаем также, что короткие стажировки в смежные подразделения углубят понимание процессов, улучшат взаимодействие подразделений.

— Какой мыслью хотелось бы завершить беседу?

— Инструментов внутреннего обучения гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Важно быть внимательным и творческим в поиске, верить в потенциал команды. Взаимное опыление знаниями — доступный путь к усилению корпоративной экспертности.