Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,58 USD 2,5782 +0,0217
  • 3,13 EUR 3,1288 +0,0151
  • 3,41 100 RUB 3,4135 +0,0012
Управление персоналом
«Про бизнес» 19 марта 2020

Как создать корпоративную культуру, чтобы сотрудники не разбегались

Фото с сайта ulet.pro
Фото с сайта ulet.pro

Корпоративная культура нужна для удержания ключевых кадров и привлечения лучшего персонала. Но часто руководители начинают выстраивать ее с опозданием — когда компания начинает расти. Как объединить сотрудников вокруг общих ценностей и почему «корпоративный ген» лучше создавать еще на старте — рассказала HR, рекрутер, специалист по построению отношений с персоналом Ксения Кручинина.

Присоединяйтесь 20 марта в 17:00 к прямому эфиру! «Рабочая группа»: острый разговор о бизнесе в коронакризисе

— Культура компании — это то, почему люди хотят у вас работать, приходят к вам и остаются в компании долгое время, иногда — даже в ситуациях, когда дела в компании идут не очень хорошо.



Ксения Кручинина
Ксения Кручинина
HR, рекрутер, специалист по построению отношений с персоналом

Под термином «корпоративная культура» подразумевается такая модель поведения внутри организации, которая сформировалась во время работы этой компании и которую разделяют все участники коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут все сотрудники.

Большие корпорации пишут книги о своих культурных преимуществах, первые лица пишут автобиографии, большую часть в которых как раз занимает культура компании, которую выстраивает основатель на базе своих собственных ценностей.

Консалтинговые компании организовывают конкурсы, чтобы сравнить, чья культура лучше, интереснее, правильнее — и компании-работодатели с радостью соревнуются в создании уникальных корпоративных культур ради победы и удержания ключевых кадров и привлечения лучшего персонала.

Но чаще всего потребность в создании некого «кода компании» возникает, когда компания начинает активно и энергично расти.

Первые лица или основатели, топ-менеджмент понимают, что в компанию начинают приходить и попадать люди, которые очень отличаются от тех людей, на которых ориентировались на старте.

Фото с сайта dev.by
Фото с сайта dev.by

К счастью, в последние 10−15 лет теория менеджмента бизнеса активно углубляется в изучение возраста, роста и развития организаций, и все чаще и громче звучат слова «это нормально». К этому надо быть готовыми и не воспринимать это как трагедию. Хотя с психологической точки зрения любому собственнику или первым менеджерам всегда сложно видеть такие быстрые изменения в своем «взрослеющем» детище. Именно в этот момент чаще всего начинают писать «культурный код». И для многих сотрудников это выглядит уже неестественным, может возникнуть ощущение насаждения ценностей, которые для коллектива нехарактерны.

Я предлагаю пойти другим путем и попытаться написать код сразу. Не важно, у вас 3 человека, уже 20 или вы переваливаете за 100. Чем раньше вы начнете думать о том, какая вы компания, тем проще потом будет работать и делать актуальным уже созданное. При условии, что вы, как первое лицо или команда, хорошо поработаете на старте и сделаете честный востребованный продукт.

Вот пара советов, на что обратить внимание и как начать формировать ген компании уже на старте.

Как создать корпоративный «ген»

1. Правила первого лица/лидера/команды. Эти правила могут создавать разные люди или даже команды. Если так принято — ок, голосуйте за введение каждого правила всей командой, и у вас будут командные правила.

Только, пожалуйста, пусть это будет не иллюзия того, что все участники коллектива принимают решения.

Очень часто первые лица или лидеры команды думают, что проголосовали все, а на самом деле — просто никто с лидером решил не спорить.

Эти правила должны формулироваться очень простым и понятным языком. Не надо использовать много красивых слов, можно и нужно использовать внутренний сленг. Вот пара вариантов, с которых могут начинаться ваши правила:

  • «Мы никогда не…»
  • «Мы всегда…»
  • «Для нас важно…»
  • «Мы делаем…»
  • «Мы хотим…»
  • «Мы верим…»

Их не надо писать сразу много, они могут постоянно дополняться по факту каких-то историй, событий, конфликтов, косяков. Максимальный эффект работы от этих правил достигается, когда к каждому из правил есть рассказ или легенда — как оно появилось.

Фото с сайта dw.com
Фото с сайта dw.com

2. Традиции. С самого начала старайтесь сформировать какие-то позитивные, направленные на сплочение и развитие команды традиции — общие собрания, стратегические сессии, празднование значимых событий для компании. Не 8 Марта и 23 февраля, — а, например, достижение показателей, крупные сделки, получение признания.

Не забывайте, что самый лучший инструмент удержания ценных кадров — это человеческие связи и искренние эмоции. Именно поэтому в офисах западных компаний так много внимания уделяется местам, где люди могут установить контакты и испытать совместные положительные эмоции.

Вообще, любая традиция или действие, направленное на команду со стороны руководителя, воспринимается как внимание и часто как забота.

Но, к сожалению, руководители всегда заняты оперативкой, текучкой и авралами.

Я часто предлагаю менеджерам открыть ежедневник и показать мне мероприятия, направленные на персонал. Все руководители с удовольствием открывают ежедневники и показывают мне планерки, собрания и летучки. Но ведь эти инструменты направлены не на персонал — а на вас, чтобы вы получили информацию и были в курсе, раздали свои задачи людям и пр.

Начните традиции со своего ежедневника — пусть там появятся события, направленные на ваших людей, на команду или на конкретно взятых сотрудников (о том, какие это могут быть события, я говорила выше).

3. Фиксировать и описывать рабочие процессы, чтобы потом их улучшать. Это довольно сложный пункт, особенно если вы — энергично растущий бизнес. И еще сложнее — если вы уже выросли, процессов стало очень много, а вы их так и не описали. Во втором случае часто прибегают к консультантам, но они имеют мало общего с культурой, хотя их работа, безусловно, обеспечивает изменения в компании, которые потом могут положительно повлиять также на культуру внутри организации.

Что делать?

  • На старте — если появился какой-то работающий постоянный процесс — описать его простыми словами, в общедоступном для всей компании месте. Не надо сразу писать положения, регламенты и делать масштабное описание бизнес-процессов — надо простыми словами написать, что мы делаем в той или иной ситуации.
  • Нанять специально обученных людей, но не перекладывать на них всю работу. Сделать рабочую группу (а лучше несколько) или самой/самому быть частью этой работы по описанию процессов. Так вы избежите истории, когда в итоге у вас будет красиво написанный документ, с описанием желаемых процессов, или даже процессов мечты, а в реальности, в ежедневной практике, у каждого сотрудника или отдела будет абсолютно другой процесс.

Результатом этой работы должна стать традиция: «убить/оставить/изменить». Там, где вы будете видеть постоянные сбои в процессе или отсутствие использования процесса — будете принимать соответствующее решение. Также важно проверять, корректно ли работает то, что работает, и если сотрудники подтверждают, то оставить процесс в покое.

Фото с сайта dev.by
Фото с сайта dev.by

4. Помечтать, или взгляд в будущее. Вся компания, каждый сотрудник должны четко понимать, куда движется бизнес. Цифры, стадии, этапы, цели, задачи, мечты. Вновь повторюсь — не громкие слоганы (слоганы тоже очень важны — но они не влияют на культуру, а являются ее следствием. То есть чем непонятнее описана культура, тем больше будет размыт и непонятен слоган), а простые понятные слова.

Здесь вполне можно использовать фразы, которые я порекомендовала в первом пункте. Но если там важно писать про то, что уже есть, то тут важно описать, куда компания и ее лидеры хотели бы прийти. Например:

  • Мы хотим, чтобы каждый клиент оставался счастливым после обращения в нашу компанию
  • Мы хотим, чтобы каждый сотрудник работал в компании 5−7 лет и мог сменить внутри компании 2−3 должности (карьерный рост или профессиональное развитие)
  • Мы хотим, чтобы наш продукт получал положительные отзывы от своей и не только целевой аудитории.

5. Что такое хорошо, что такое плохо. Еще один важный элемент культуры — это правила поведения (которые мы описали выше), закрепленные в формате действий. Этот пункт также перекликается с первым пунктом, где я предложила описать «правила поведения» и снабдить их историями, при каких обстоятельствах и почему появилось то или иное правило.

Создание простых правил позволит сделать так, чтобы люди, не задумываясь о глубине морали, действовали по алгоритму.

Здесь можно привести в пример простое воспитание, когда мы говорим: вежливость — это хорошо. И дальше — перечисляем, что входит в это понятие: спасибо/до свидания/помогать слабым/уступать место старшим и пр.

6. Человек и его цели — в центре. Все корпоративные культуры приводят в своих историях рассказы о том, как и что делает компания для повышения уровня счастья своих сотрудников и клиентов. Часто это довольно общие фразы и выражения, но можно встретить примеры конкретных действий.

Я уверена, что большая часть отечественных руководителей, произнося фразу «Люди — наш самый ценный актив», к сожалению, не в состоянии объяснить, в чем же ценность и как конкретно взятый руководитель ее доносит до сотрудников. В то время как сделать это довольно просто.

Заложите на этом этапе в традиции, процессы и культуру всем известные инструменты:

  • Спрашивайте, чего сотрудник хочет — какие у него планы и мечты
  • Дайте возможность развиваться и обучаться
  • Давайте обратную связь и будьте наставником
  • Помогайте достигать поставленных целей и задач.

Для получения эндорфинов в организме и погружения в состояние счастья (то есть для того, чтобы все это в итоге сработало) важно, чтобы все эти инструменты были в вашем ежедневнике и рабочем плане наравне с продажами, маркетингом, финансами. То есть были регулярными.

7. Искать хорошие правильные примеры вовне. Каждая компания, создавая свой продукт или среду, на кого-то равняется: ИТ равняется на Google, реальный сектор — на Coca-Cola:) Изучать, знакомиться и заимствовать в этом вопросе — это очень хорошая практика.

Путешествуйте, смотрите, учитесь, знакомьтесь с новыми людьми, берите у них то, что нравится вам и команде, и внедряйте.

Если у людей есть возможность что-то привносить, влиять на свое окружение, создавая для себя комфорт, — это увеличивает лояльность человека к компании и месту на недостижимые высоты. Для того чтобы люди не боялись это делать (предлагать, внедрять, изменять), надо сделать две вещи:

  • Первое: слышать в неформальной беседе, что предлагают — и исполнять эти предложения (если они вам нравятся и соответствуют бизнес-целям и ценностям вашим и компании), важно акцентировать внимание: «Сотрудница недавно предложила — мы сделали. Давайте — предлагайте еще!»
  • Второе: создать или разработать простой процесс предложений (дерево предложений) и сделать свод ограничений (на что могут быть направлены предложения и какие у них ограничивающие факторы).

В заключение

Работа над культурой компании — это непрерывный очень сложный процесс, так как человек — существо непредсказуемое. На его мысли, действия и решения оказывают влияние сотни тысяч факторов, которые ни один работодатель не в состоянии предугадать.

Но каждый бизнес может позаботиться о том, чтобы минимизировать влияние человеческой непредсказуемости, набирая людей с соответствующими ценностями, заботясь о своих сотрудниках, грамотно расставаясь в случае, если не сошлись по ценностям.

Пара книг по теме, которые я рекомендовала бы прочесть:

  • Лорейн Грабс-Уэст — «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines»
  • Ричард Шэридан — «Работа мечты»
  • Ричард Гэлэгер — «Душа организации».

Читайте также