Минимум начальников — максимум свободы: 5 фактов о бирюзовых компаниях

Бирюзовые компании сегодня называют «организациями будущего» или «живыми организациями». Вместо отделов и департаментов там команды, вместо должностей — роли, вместо менеджеров — самоуправление. Минимум начальников — максимум свободы. Мы собрали 5 фактов о таких организациях. Они помогут лучше понять, как устроена эта новая культура бизнеса.

1. В бирюзовый цвет компании раскрасил автор книги «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу — консультант, коуч, в прошлом партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

Еще в 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек в своем развитии поднимается по разноцветным ступенькам «лестницы».

⇒ Читайте больше о спиральной динамике

А в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с моделью спиральной динамики «раскрасил» компании, определив актуальные на сегодня стадии развития и жизни организации:

• Красная — нет стратегии, но есть ориентация на текущий момент, нет планов, но есть быстрое реагирование на угрозы текущего дня
• Янтарная — планирование и реализация планов строго разделены: решения принимаются наверху, исполнение — внизу
• Оранжевая — приветствуются перемены, инновации и способности сотрудников
• Зеленая — личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для природы важнее выгоды
• Бирюзовая — на первое место выходит самостоятельность и свобода в принятии решений в рамках своих полномочий

⇒ Читайте больше о моделях управления разных цветов

Каждая стадия развития удовлетворяет потребности, которые не были удовлетворены (или подавлялись) на предыдущей ступени. Например, красный символизирует компании, в которых лидер заставляет людей работать, а в бирюзовых организациях работа создает людям смысл жизни. Это не значит, что высшие уровни развития компании отрицают предыдущие уровни — они могут их включать в себя. Например, бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых: от оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой. Лалу нашел взаимосвязь финансовых результатов и темпов роста в успешных организациях со свободой сотрудников в принятии решений. И назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Герман Греф, глава Сбербанка России, в своем выступлении в Сколково «Эволюционируй или вымрешь» назвал книгу «Открывая организации будущего» одной из трех самых важных книг о бизнесе сегодня.

Смотрите выступление Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего» и его ответы на вопросы:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

2. Бирюзовые компании ассоциируются с живым организмом и новой корпоративной культурой. И все — благодаря тому, что в них отсутствуют тотальный контроль руководства и внутренняя конкуренция.

В таких организациях люди хотят быть эффективными (к примеру, не делать отчеты, которые нужны только руководителю) и перестают боятся ошибок. При этом соблюдается принцип — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели, желая видеть за товаром или услугой добавленную стоимость, дополнительный смысл, эмоции.

Политика этих компаний — создавать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам. Ярким примером может быть Starbucks — компания по продаже кофе и сеть кофеен. Кофе в компании — это то, вокруг чего выстраивается общение между людьми, а сами кофейни — это площадки для отношений.

3. Компании бирюзового цвета символизируют бизнес, в основу которого заложены принципы холакратии. Если упрощать, то холакратия — это управление без вертикальных иерархий и менеджеров, команды вместо отделов и департаментов, роли вместо должностей. При этой системе управления организацией вместо управленческой вертикальной иерархии возникают самоорганизующиеся команды (холоны) — автономные, самодостаточные, прочные и гибкие, постоянно создающие новые подходы к решению разных задач и при этом зависимые от компании, более крупного целого, частью которого являются.

В бирюзовых компаниях деятельность самоорганизующихся команд — регулярный процесс. При этом каждая из них не формируется раз и навсегда.

Такие команды выполняют собственные цели в связке с целями компании. И поэтому имеют ограниченные полномочия как в принятии обязательств, так и организации, и распределении своей работы. Команды могут быть в определенной степени самоуправляемыми.

Термин «холакратия» экспериментальным путем (тестируя различные системы и оставаясь недовольным результатом) придумал американский предприниматель Брайн Робертсон, учредивший компанию по разработке программного обеспечения Ternary Software. К примеру, только за один год в компании было испробовано 5 различных систем определения зарплаты. Когда система наконец-то была разработана, Робертсон покинул Ternary Software и создал компанию HolacracyOne. А через 3 года написал «Holacracy Конституцию», в которой изложил принципы и методы работы системы.

Чтобы было понятно, как работают холоны, приведем пример основанной в 2006 году Buurtzorg — голландской компании, предоставляющей патронажные услуги по уходу за больными на дому и совершившей революцию в этом направлении. Результаты Buurtzorg достойны внимания. Исследование Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется примерно на 40% времени меньше, чем другим патронажным организациям.

Медики работают командами (холонами) по 10−12 человек, каждая их которых отвечает за 50 пациентов на небольшом участке и за определенный ряд задач. Команда сама определяет, сколько и каких пациентов будут обслуживать, кто и когда пойдет в отпуск, кто и какие задачи будет решать. В команде нет лидера, решения принимаются коллективно. Сейчас в компании задействовано более 8000 медсестер с командами в Нидерландах, Швеции, Японии и США. Уход на дому получают около 90 000 человек.

Вот еще примеры компаний, которые используют систему Holacracy:

David Allen Company — основана Дэвидом Алленом, автором методики повышения личной эффективности Getting Things Done (GTD), которую оценили журнал Time, The Guardian, BBC News, CNN и другие известные издания.

Medium — платформа для социальной журналистики, основанная в 2012 году сооснователями Twitter Эваном Уильямсом и Бизом Стоуном.

Zappos — интернет-магазин одежды, обуви и аксессуаров, созданный американским интернет-предпринимателем китайского происхождения Тони Шеем и за 10 лет превратившийся из компании с офисом в спальне в корпорацию, которую в 2009 году Amazon приобрел за $ 1,2 млрд.

4. Стать бирюзовой — единым живым организмом — под силу не каждой компании.

Это скорее будет история не про бизнесменов, цель которых просто заработать, а про предпринимателей, которые наполняют свое дело дополнительным смыслом, стремясь стать активной частью общества и влиять на судьбы людей.

На постсоветском пространстве действительно живых (бирюзовых) компаний пока немного. В большинстве случаев организации строятся на оранжевых или красных фундаментах: управление имеет определенную иерархию, а не осуществляется с помощью самоорганизующихся команд. Но появление таких компаний не проходит незаметно.

«Если бы не „бирюзовая“ стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит о принципе самоуправления и о том, что позволило закрепиться на рынке и открывать по 6 новых магазинов в неделю основатель компаний «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За 7 лет он с нуля создал розничную сеть, которая в 2015 году принесла 5,6 млрд российских рублей выручки и 278 млн российских рублей прибыли. В его организации более 2000 сотрудников, и из них только 8 руководителей: «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли».

Вот как работают сотрудники в этой бирюзовой компании:

• Графика работы нет, каждый работает, когда ему удобно, кроме продавцов, чей график привязан ко времени работы магазинов
• Вместо KPI — корпоративные обещания, которые важно выполнять и которые дают сами сотрудники заказчикам и коллегам. Например, продавцы ждут, что кладовщик и грузчик доставят в магазин определенное количество товара. Служба доставки определяет время доставки, которого должна придерживаться и т.д.
• У продавцов нет фиксированной ставки, доход зависит от объема продаж, что вызывает много недовольства со стороны продавцов

Сам Кривенко на нарекания сотрудников признается, что когда в компании работает более двух тысяч человек, то работать только по принципам холократии сложно.

⇒ Читайте по теме: Почему фрилансеры возвращаются в офисы — Наталья Бертош нашла 5 причин скучать по корпорациям

Еще пример — российская сеть франчайзинговых клубов «Бэби-клуб» для развития талантов дошкольников. В сеть входит более 200 клубов, в управляющей компании работают 40 человек, нет четко выстроенной иерархии, сотрудники общаются с основателями компании напрямую. Опять же — небольшая зарплата и большое количество дополнительной нагрузки вызывают недовольство сотрудников, несмотря на гибкий график работы и домашнюю атмосферу.

5. Быть бирюзовыми компаниям мешает отсутствие доверия собственника к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Фредерик Лалу приводит такие данные: активно включены в работу около 35% сотрудников, безразличных или дистанциировавшихся — 43%, не чувствующих поддержки со стороны руководства — 22%.

«Сейчас никто толком не знает, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий» — утверждает Анатолий Баляев, создатель российского интернет-ресурса, посвященного модели спиральной динамики, которая легла в основу классификации компаний по цветам. Выход он видит в объединении усилий: «Следует ожидать появления исследовательских сообществ бизнесменов вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов».

Тема бирюзовых компаний будет обсуждаться на первом «Саммите работодателей» в Минске, организованном Альфа-Банком (Беларусь) и «Про бизнес». Программу саммита смотрите здесь.