Красный, желтый, бирюзовый: как перекрасить компанию в другой цвет

Старые инструменты планирования уже могут не справиться с изменениями, которые происходят вокруг. Одно из решений, которое помогает понять, что происходит в компании, можно подсмотреть у биологических систем. Они обладают способностью меняться, адаптироваться под воздействием практически любых внешних факторов. Как реализовать этот принцип в бизнесе, создавая «живые» организации, бирюзовые компании, о которых сегодня так модно говорить? Бизнес-школа КАПИТАЛ записала разговор с Анатолием Баляевым, известным российским экспертом по модели спиральной динамики и построению «живых» организаций.

Что такое спиральная динамика?

— Спиральная динамика — это модель, описывающая взросление человеческих систем. Она показывает, насколько такая система (организация, личность, общество, государство), становится сильнее по мере достижения своих целей и развития ценностей.

Спиральная динамика дает представление о том, как взрослеют взрослые системы. Согласно теории, каждый уровень развития представляет собой систему ценностей, которая вызывает определенные верования, мотивацию, организационную динамику и цели. На сегодняшний день описаны несколько уровней.

Фиолетовый: Люди «женаты» на своей организации. Семейность, своячество — это норма.

Красный: Людям нужен сильный лидер, который заставит их работать.

Синий: Люди работают лучше всего, когда им говорят, как это правильно делать. Смысл работы каждого — в правильном исполнении своего долга.

Оранжевый: Люди мотивируются здравым смыслом, достижениями, деньгами. Конкурентоспособность — основа бизнеса.

Зеленый: Людям нужна возможность проявлять человеческие чувства и разделять свой успех с теми, кто их понимает.

Желтый: Люди лучше всего делают то, к чему у них существует естественная склонность.

Бирюзовый: Работа создает смысл жизни.

Каждая стадия развития удовлетворяет потребности, которые не были удовлетворены (или подавлялись) на предыдущей ступени. В итоге высшие уровни развития компании/общества не отрицают, а включают в себя предыдущие.

Какая от этого польза?

Модель спиральной динамики помогает узнать, какие стадии взросления проходят люди, как меняются их цели и ценности по мере достижения результатов. Ценности можно сравнить с фильтрами, которые человек носит. Это как очки с разными стеклами. При смене фильтров кардинально меняется картинка мира, т.е. наше восприятие вещей, целей, людей, идей.

Сотрудники. Зная, как устроены фильтры внимания у коллег, можно более эффективно доносить до них нужную информацию. Правильные формулировки с опорой на ценности и культуру помогут сообщению быть понятым и принятым.

Продукт. Понимание ценностей клиента помогает лучше сформулировать свойства товаров и услуг, донести позиционирование и обещания бренда. Таким образом ваша целевая аудитория лучше воспринимает ваш продукт и понимает его ценность.

Партнерство. Знание законов спиральной динамики помогает грамотно упаковать приглашение к сотрудничеству. Вам будет легче сформулировать ценность предложения, если вы будете знать, что именно важно для потенциального партнера.

Как провести спиральную диагностику самостоятельно

Это можно понять на примере воспитания детей. Ведь в них также одновременно присутствуют несколько состояний. Для воспитания позиции «взрослый» необходимо как можно чаще создавать ситуации, требующие самостоятельного решения и ответственности за свои действия.

Схожую технику можно применить к организации, как биологической системе. И проделать следующие шаги:

1. Прежде всего надо сделать самодиагностику организации: на какой ступеньке спирали она сейчас.

Определить стадию развития не трудно. Для этого надо определить текущий набор ценностей. К примеру, на оранжевом уровне ценность составляет конкуренция, достижение результата и последующий успех. На зеленом уровне важны гармония, равенство и социальное принятие наравне с самореализацией.

Анализ, на какой стадии организация находится, может сделать руководитель: сравнивая свое понимание компании со спиральными стадиями. Или внешний консультант, сделав персональные интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками.

Грани между разными ступенями спирали достаточно четко прорисованы, подробную информацию о них можно найти в свободном доступе. И быстро определить состояние даже без детальных тестов.

2. Затем вы определяете более зрелую фазу, которая лучше подходит под изменившийся рынок. Например, сделав диагностику по спиральной модели, вы обнаружили свою компанию в красной зоне, целиком завязанной на воле лидера. И понимаете, что это уже неэффективно в новой эпохе неопределенности. Значит, важно формировать новые привычки и ценности. Например, выбирать оранжевую зону: внедрять в компании рыночный подход, с конкуренцией, борьбой за ограниченные ресурсы, свободой предпринимательства и т.п.

3. Создание плана изменений и необходимых реформ. В рамках нашего примера он может включать переход от административных форм планирования к управлению по целям, внедрение проектных инструментов, смену мотивации среднего менеджмента. Назначение лидеров трансформационных проектов. Главная скрипка, конечно же, остается за первым лицом.

4. Работа над изменениями и постоянное отслеживание результатов. Идет ли переход к новым методам, приживаются ли новые ценности? Это долгий и болезненный процесс. Но в случае должной настойчивости и последовательности мы наблюдаем постепенный рост самостоятельности и «взрослости» организации.

Зачем все это лидерам и сотрудникам

Мир сегодня ускоряется, вместе с ним непрерывно изменяются условия достижения цели.

Сегодня вы поставили цель и сделали шаг. Но ко второму шагу реальность уже стала другой. И для успеха нужно корректировать цель и делать уже другие шаги. Если организация упирается в потолок — то уровень этого потолка, как правило, определяется масштабом мышления лидера. Понимание сути живых организаций дает возможность для руководителя меняться самому и проектировать осмысленные изменения в организации.

Спиральная динамика для лидера — это умение мыслить изменениями.

Например, в большинстве отраслей сейчас упал спрос. Компании массово оказались в сложной ситуации — прожить на текущем объеме продаж нельзя. В итоге многие перешли на партнерские, хозрасчетные схемы работы с сотрудниками: меньше фиксированная часть, больше участия в доходах.

Или еще один пример: сеть Starbucks давно поняла, что люди не хотят получать только товар или услугу. Они хотят впечатлений, эмоций, добавления смысла в продукт. Цель Starbucks — не продавать кофе, а быть площадкой для общения и работы. А напиток и десерты — это приятное дополнение к живому общению. Вокруг этого строится и стратегия, и корпоративная культура компании. Все внутренние мероприятия для персонала пронизаны этой идеей: компания — это «третье место», после офиса и дома.

НR-специалистам спиральная динамика помогает формировать здоровую корпоративную культуру. Рекрутерам становится проще определить уровень развития ценностей кандидатов и сотрудников для создания сильной и сплоченной команды. Ряд контрольных вопросов поможет понять, впишется ли сотрудник в существующую культуру или будет отторгнут.

Руководителям команд и подразделений спиральная динамика предлагает отказ от жесткого контроля. Он ведет не к хаосу, как можно решить на первый взгляд, а к большей самостоятельности и ответственности за общие результаты.

При таком гибком управлении формируются живые внутренние процессы, в которых качество работы соединяется с ее эффективностью. Например, если вы становитесь руководителем команды «оранжевых» продавцов, то вам придется непросто. Сотрудники будут рыть землю, чтобы опередить всех и получить главный приз. Тогда их руководитель будет или помощником, или тормозом, от которого быстро избавятся.

Торговые компании, стартапы, шоу-бизнес — места наибольшей концентрации «оранжевых». Их мотивация строится скорее в быстром успехе, чем на долгосрочных стратегиях. Поэтому «оранжевых» нужно фокусировать на текущих наградах, ведя к будущему процветанию через набор краткосрочных целей.

Можно ли использовать модель спиральной динамики в Беларуси?

Американцы, основоположники спиральной динамики, привыкли избегать глубоких теорий. Они словно выстраивают стену, не хотят погружаться в детали.

Белорусские и российские же компании идут дальше. Мы открыты к коммуникации и не боимся глубины. Это вселяет уверенность, что на постсоветском пространстве живые организации реальны.

В ряде белорусских компаний активно используются «зеленые» и «желтые» принципы. Посадка деревьев сотрудниками компании «A-100», организация Polo Марафона, активность «Лидского пива», который развивает фестиваль LidBeer в Лиде, собирая десятки тысяч людей со всей Беларуси.

Ряд российских компаний начали переход к бирюзовым или «живым» организациям. В маленьких организациях все новое внедряется быстрее, качественнее и проще. В больших закостенелых компаниях изменения проводить труднее. Однако такие примеры тоже встречаются:

1. Уже год в нескольких офисах Сбербанка в Подмосковье проводится эксперимент. У сотрудников нет руководства.Персоналу сказали: «Делайте все, что хотите, больше у вас нет начальников». Сейчас Сбербанк подводит итоги и отмечает позитивные изменения. Сотрудники научились решать вопросы клиента самостоятельно, быстро и эффективно. Клиенты уходят из офиса счастливые. У команды существенно возросла вовлеченность в работу.

Появилась осознанность и ответственность за построение отношений с клиентом и внутри коллектива.

2. В «Яндексе» есть стена мертвых проектов — доска, на которой прикреплены проекты, которым не суждено было завершиться. Туда приходят люди и кладут цветы, зажигают свечки. Сотрудники с теплотой вспоминают о времени, потраченном на этот проект, даже если он не будет реанимирован.

Это один из способов создания такой корпоративной культуры, в которой люди не равнодушны к своей работе.

Что отличает живые организации?

Пожалуй, это самый интересный вопрос. Это идеал для думающего собственника — построить организацию, которая сможет жить и развиваться самостоятельно. Есть 3 главных компонента живой организации.

1. Самоорганизация. Сотрудники самостоятельны и принимают большинство решений внутри проектных групп и отделов.

2. Целостность. В живую организацию люди приходят целиком.

В Райффайзенбанке, к примеру, внедрили именно эту часть из книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего». В начале каждого совещания выделяется 5 минут, когда каждый может поделиться чем-то личным, не касающимся рабочего процесса.

Такое нововведение сплотило команду. Сотрудники не равнодушны к тому, что происходит с их коллегами. Они не оставляют за порогом компании свою жизнь. И это создает условия для более целостного отношения к друг другу и большего вовлечения в работу.

3. Эволюционная цель Это большая идея, ориентированная на благо общества, страны или мира. Если организации преследуют нечто большее, чем просто деньги, то прибыль сама их находит. Прибыль приходит в результате достижения эволюционной цели.

Живые организации финансово успешны, хотя это не являются для них самоцелью.

Анатолий Баляев Эксперт по модели спиральной динамики и построению живых организаций. Управляющий партнер «Института национальных ценностей» (Россия), автор курса «Эволюционное мышление». Эксперт встречи Клуба Директоров бизнес-школы КАПИТАЛ «Спиральная динамика. Организации будущего»