Что делать с проектами в кризис – рекомендации Виктора Степанова

Какие проекты есть смысл запускать сегодня. Как формировать их портфель. Рекомендациями делится руководитель проектного офиса холдинга «Изовак», бизнес-тренер консалтинговой компании BusinessTools Виктор Степанов.

– Прежде всего, забудьте об универсальных советах. В каждом бизнесе – свой набор уникальных преимуществ и уязвимых мест. Влияние одних и тех же внешних факторов на разные компании может быть разным. Поэтому не воспринимайте серьезно рекомендации в стиле «стройка в кризис вас погубит» или «кризис – время для инвестиций в ИT-инфраструктуру». На одном предприятии хорошая, а на другом – нездоровая структура капитала. В одной компании сильная, а в другой слабая техническая поддержка. Необходимый для одного бизнеса проект может стать непосильным для другого.

В таких ситуациях оптимально развивать планирование проектов, а также соотносить их с выбранной стратегией. Это в итоге поможет вам определить «тот самый» проект, которым надо заниматься. Несколько мыслей и рекомендаций на этот счет.

Американские рецепты работают

Мы обожаем головоломки: часто, столкнувшись с проблемой, начинаем изобретать собственный способ ее решения. Но не спешите в это углубляться.

Уникальность вашего бизнеса может выражаться в том, что вы будете использовать особый набор критериев оценки и отбора проектов.

Но сам механизм работы уже придуман – это управление стратегическим портфелем проектов. По сути, его формирование – и есть реализация стратегии предприятия. При кажущейся сложности, технология проста: нужно запускать только те проекты, которые соответствуют стратегии компании. Она также подскажет, чего не хватает в портфеле.

Разумеется, вопрос, есть стратегия или нет, не обсуждается: она должна быть. Еще одно необходимое условие – использование в ваших начинаниях проектного подхода.

Я рекомендую обратить внимание на американский стандарт управления портфелем проектов «The Standard for Portfolio Management, PMI». С 2000 года, когда вышла первая его редакция, он претерпел некоторые изменения. И сейчас актуально уже третье издание 2013 года.

«А, ну да, американцы, – возможно, скажете вы. – А у нас это работает?». Можете даже не сомневаться!

Среди белорусских компаний первопроходцами в применении управления портфелями проектов стали крупные организации с иностранными инвестициями:

• компании телекоммуникационного сектора,
• финансового сектора,
• пивной промышленности.

Будучи частью транснациональных корпораций, они были вынуждены подстроиться под высокие стандарты процессов стратегического управления.

Начните с критериев оценки

Первое обязательное условие управления стратегическим портфелем проектов – наличие стратегии (обязательно документированной).

Второе необходимое условие – каждый проект должен быть оценен. Для этого каждый из проектов должен быть измерен по критериям стоимости, сроков и объема человеческих ресурсов.

Этих критериев бывает недостаточно. Дополнительный набор критериев может быть, например, таким:

• ориентация на внешние рынки,
• инновационность,
• сроки окупаемости,
• зависимость от внешних источников финансирования,
• возможность остановиться на любой стадии и т.д.

Разложите цели по осям

Чем больше критериев, тем сложнее становится ваша система оценок. Определите самые важные для вас критерии и «разложите по осям» ваши проекты. Вот пример осей, которые выбрала для анализа своего стратегического портфеля одна из белорусских телекоммуникационных компаний в 2008-2009 годах.

Диаграмма отображает понимание менеджмента компании, что ориентация на инновации и имидж находится в некотором противоречии с ориентацией на краткосрочную выгоду. Если удерживать обе эти мишени «на прицеле» не получится, то каждый проект можно оценить, распределив между противоречивыми целями общую сумму баллов (например, если у нас 10 баллов на два критерия, можно одному отдать 7, другому – оставшиеся 3).

Кстати, диаграмма также показывает, как сместился фокус стратегии компании в кризисный 2009, при общем сокращении портфеля проектов.

Займите умные головы сложным проектом

Причиной для запуска новых проектов в сложные времена может быть и желание сохранить ценные кадры. В армии шутят, что если солдат не марширует и не копает, то думает о том, чтобы дезертировать. Возможно, вам пришлось пойти на оптимизацию зарплат и сокращение соцпакета; количество клиентов снизилось. Все это сотрудники могут воспринимать как повод поискать новое рабочее место.

Дайте персоналу«вау-проект» – серьезную мозголомную задачу с нетривиальным решением. Выгоды от такого подхода: вы займете головы сотрудников ведением проекта и не только сохраните команду, но и дадите проявиться лучшим качествам самых достойных в компании. Так поступила белорусская высокотехнологичная компания «Изовак» в 2009, запустив проект разработки новых продуктов и бизнес-моделей, особенно актуальных в условиях падения рынков. За основу легла Стратегия голубого океана Чана Кима.

Свежий пример. У нашего клиента (телекоммуникационный бизнес) буквально в апреле стартовала целая программа проектов. Она организована на основе  механизма обучения действием (Action Learning). Программа вовлекает в различных ролях более 30 ключевых сотрудников. На протяжении года они будут работать над решением актуальных проблем бизнеса. На основе предложенных решений будут запущены новые проекты.

Хочу пожелать собственникам и руководителям компаний не терять фокус долгосрочной перспективы. Используйте период спада, чтобы «прокачать» свой бизнес, преобразовав калории балласта – в «мышцы», т.е. новые полезные инструменты.

Читайте также: «3 типа проектов, которыми стоит заниматься в кризис»