Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Как найти «кнопку», которая вызовет у персонала желание работать эффективно, даже если зарплата не повышается, рассказывает наш эксперт Евгений Симоненко.

– Сравнивая между собой успешных менеджеров, с которыми я работал, анализируя опыт ведущих компаний, я прихожу к выводу – как у сотрудников, так и у бизнесов не так уж много общего.

Везде свой собственный стиль управления, подходы к решению задач, отношение к развитию и мотивации персонала. Все по-разному рассказывают про стратегию и миссию. При этом для собственника любой компании важно, чтобы его сотрудники относились к бизнесу как своему. Просчитывали все возможные риски при принятии управленческих решений, смотрели на решение задач стратегически, не думая о своей ежесекундной выгоде.

Но вопрос, где «кнопка», которая поможет наемному персоналу думать о завтрашнем дне компании в период кризиса, когда материальная мотивация, увы, может не работать?  Вот несколько советов из моего опыта, которые могут помочь собственникам и руководителям  всех уровней.

Изучите нематериальные мотивы

Я убежден, что не только материальная мотивация может вовлечь ваших сотрудников в усиленную работу на результат. Побудить думать и заботиться о завтрашнем дне компании. Чтобы замотивировать своих сотрудников, зарядить их желанием быть вовлеченным в рабочие процессы – важно для начала понять основные нематериальные факторы, которые помогают привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных специалистов. Для этого я часто использую опрос, который создал институт Гэллапа.

В вопросах отсутствует пункт о заработной плате, привилегиях, занимаемой должности и организационной структуре компании. Это не означает, что они не интересны и не важны. Просто по умолчанию они и так значимые для любого специалиста.

Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании на 30% и больше отстает от среднерыночной, будет сложно удержать и привлечь к себе сотрудников.
Однако и доведение заработной платы и привилегий до уровня рынка – шаг хотя и разумный, но недостаточный. Эти действия подобны билетам на хоккейный матч: они позволяют вам туда попасть, но не помогут выиграть вашей команде. Если ваши сотрудники за свою работу  получают только зарплату и вы считаете, что этого достаточно – сколько бы вы им не платили, им все равно будет мало. И другой мотивации работать на результат у них не будет. Что делать?

Найдите руководителя-«катализатора»

В чем принципиальная разница между менеджером и лидером? Менеджеры правильно решают поставленные задачи, а лидеры – ставят правильные задачи.
На практике это заметно по тому, куда направлены усилия:

• Менеджеры концентрируют их внутри организации: на команду, на каждого сотрудника, целях, мотивах.
• Лидеры направлены в первую очередь вовне. Они смотрят на внешний рынок, конкуренцию,тенденции и ищут альтернативные пути, новые рыночные ниши.

Однако лидеры мало сфокусированы на работе с командой, ее направлении  на достижение результатов.

Важно понимать, что в организации должны быть не только менеджеры, но и лидеры. От этого зависит ее эффективность. Если компания не видит разницы между ними или считает, что лидер – это более «продвинутый» менеджер, то функция «катализатора» достижения результатов компании будет недооценена и плохо выполнена.Мой опыт подсказывает, что люди почти не меняются. Поэтому не теряйте время, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Если в команде нет «катализатора» – ищите его на рынке труда.

Вот несколько простых истин, которые можно использовать при формировании команды:

1. Сотрудников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто опыта, ума и силы воли. В этом помогут профессиональное интервью, тесты и кейсы, во время  которых ваши потенциальные сотрудники смогут продемонстрировать свой реальный потенциал.

2. Формулируя ожидания от персонала, четко определяйте в количественных и качественных показателях желаемый результат.

3. Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных, а не слабых сторонах.

4. Сотрудника нужно развивать, помогая ему найти собственное место в компании. А не просто поднимать на следующую ступеньку служебной лестницы.

На практике такие подходы помогают сформировать правильную, сильную и замотивированную команду, на которую вы сможете положиться в любой ситуации.
 

Доверяйте своим сотрудникам

Важно опережать события, просчитывать их развитие на несколько шагов вперед. В период кризиса компания должна оставаться единым целым. В сильных компаниях персонал встает «спина к спине», когда начинаются «сложные» времена. И в этом заслуга только лидера-руководителя, который смог собрать правильную команду и довериться.

Если вы не доверяете сотрудникам, то уровень микроклимата, мотивации сотрудников и веры в будущее вашей компании крайне сомнителен. С такой командой вы фактически каждый день находитесь в зоне риска – в любой момент вас могут предать.Предоставляйте подчиненным полномочия. Дайте сотрудникам почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания. Позвольте им быть услышанными. Если люди будут доверять вам как своему руководителю, истинному лидеру, который готов прислушиваться к их мнению – это превращается не просто в слова. 

Вместо того, чтобы обвинять внешние силы или нападать на свою команду, важно заглянуть внутрь себя или своей компании и сделать все, чтобы организация,которой вы управляете, не развалилась.

Если люди не понимают, куда и зачем движется компания, не получают признание за свою работу, они не будут заинтересованы в развитии. Поэтому крайне важно определить миссию организации и роль каждого сотрудника в ней. Каждый сотрудник должен чувствовать свою сопричастность к бизнесу компании и достижению целей. Признавайте даже маленькие достижения своих специалистов, поддерживаете в них желание расти.

Внимательно управляйте деньгами и вовлекайте в этот процесс персонал

В первую очередь, важно планировать правильно денежные потоки компании:

• Я рекомендую использовать опыт международных консалтинговых компаний. Они рекомендуют в период кризиса планировать денежные потоки на 13 недель вперед. Учитывая поступления и отток денежных средств.
• В конце каждой недели важно корректировать свои планы с учетом актуальной информации.

Вовлекайте своих сотрудников в планирование будущего компании, в том числе и финансового. Ведь именно они могут подсказать вам, что делать, какие новые направления выбрать.

Для этого я рекомендую использовать несколько простых способов:

1. Пусть к еженедельному собранию каждый сотрудник придумывает 3-5 идей и механику их реализации: как увеличить продажи компании, работать с клиентами, развивать новые направления.

Лучшие идеи, которые реализует компания, будут вознаграждены.

2. Проводите сессии «мозговых штурмов», привлекая сотрудников из различных бизнес-подразделений для решения стратегических задач/поиска новых решений. Важную роль играет модератор, который должен управлять мозговой активностью команды.

3. Создайте на внутрикорпоративном сайте раздел «Ваши идеи» (просто поставьте в офисе большую коробку, из которой раз в неделю будут доставаться оставленные предложения). Важно, чтобы после предложенных идей была обратная связь от компании с благодарностью за участие в ее жизни. Выставляйте статус по предложению. В этом случае ваши сотрудники будут ощущать, что их мысли, видение были услышаны и рассмотрены.

И даже неважно, будет ли предложение реализовано сейчас или потом. Главное, чтобы ваши специалисты понимали,что они делают это не напрасно. Чтобы их потенциал использовался.