Как стать хорошим руководителем проектов

Какими навыками должен обладать руководитель проектов и как их приобрести. Должен ли PM хорошо разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит. Об этом – в колонке нашего эксперта Максима Якубовича.

Начнем с того, зачем становиться руководителем проекта?

1. Спрос на профессионалов в этой сфере растет.

Согласно исследованиям PMI (Project Management Institute) к 2020 году количество вакансий в 10 странах с растущим спросом на проектных менеджеров возрастет с 13,4 миллионов до 41,5 миллионов рабочих мест.

2. Зарплата у руководителей проектов весьма приличная. Вот, например, данные в ИТ-сфере.

3. Работа руководителя проекта – это постоянный вызов и драйв, предполагающий также и высокую ответственность.

Какими компетенциями должен обладать руководитель проекта?

На мой взгляд, они следующие:

1. Умение собирать правильных людей и создавать из них команду.

Это подразумевает:

• умение определять психологические особенности людей, понимать их сильные и слабые стороны как личности
• умение мотивировать сотрудников команды
• умение решать конфликты
• умение выстроить процесс непрерывного улучшения производительности труда

2. Навыки ведения переговоров.

3. Умение повести за собой.

4. Умение выбрать более подходящую методологию (или их симбиоз) управления проектом для конкретного проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

5. Навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами.

Умение собирать правильных людей и создавать из них команду – группу людей, разделяющих общую цель и ответственность за ее достижение, – это самый сложный навык, который нужно приобрести руководителю проекта. И приобрести его можно только применяя на практике полученные знания.

К примеру, в свое время я ознакомился с методикой типирования MBTI и начал использовать ее в команде (это тема отдельной статьи). Сегодня я изучаю другие подходы к типированию людей, чтобы опробировать их на практике и улучшить свою компетенцию в создании и развитии команд.

Второй важный навык – это ведение переговоров, коих на проекте проходит огромное количество. Не владея этим навыком на высоком уровне, руководитель проекта будет получать массу проблем с принятием решений.

Для развития этой компетенции можно посещать различные тренинги по коммуникациям и постоянно тренировать полученные знания, превращая их в навыки.

Третий навык, который стоит развивать РМ, – это умение повести за собой (или лидерство). Этот навык, на мой взгляд, можно «прокачать». О том, как стать лидером, пишут книги, этому учат на семинарах и тренингах.

Четвертое, о чем стоит побеспокоиться, – это опыт использования нескольких методологий управления проектами, желательно как минимум одной тяжелой и одной гибкой. Речь идет о реальном использовании методологий на проектах, а не изучении их по книгам. Чем больше методологий знает РМ – тем лучше для его команды. Он сможет выбрать более подходящую методологию (или интегрировать несколько методологий) для проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

Пятое – это навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами. Программный продукт обычно автоматизирует какую-то методологию, значит, РМ должен уметь подбирать программный продукт под выбранную методологию управления проектом и внедрять его для своей команды. Для получения этого опыта, нужно иметь смелость взять на себя лидерство в вопросах автоматизации проектной деятельности и довести до ума пару проектов автоматизации.

Многих, как и меня в свое время, интересует вопрос: «А должен ли PM разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит?». Большинство людей скажет «да». А я не соглашусь. Эти знания не помешают, но они не являются необходимыми. Если руководитель проекта никогда не программировал, это не значит, что он не сможет привести к успеху проект по разработке софта. Ему достаточно найти помощника (технического лидера), который разбирается в программировании, и выстроить с ним доверительные отношения так, чтобы он занимался технической частью проекта, а РМ – командой, план-графиком, бюджетом проекта и т.п.

Итак, как вы можете стать проектным менеджером?

Начинать надо с управления небольшим проектом (команда 2-5 человек, срок – от полугода до года). В этом проекте нужно отладить процессы управления, попробовать инструменты, которые будут уместны, поработать над командой, автоматизировать управление проектом.

По окончании проекта нужно обязательно провести обзорное совещание проекта и написать для себя документ «Усвоенные уроки» (чему вы научились, какие ошибки допустили и что бы вы сделали по-другому).

Следующий проект можно уже брать немного крупнее с точки зрения масштаба. Я считаю, что после 6-7 успешных (или «условно успешных») проектов PM уже созревает для проекта «миллионника» (с бюджетом трудозатрат в $1 млн) и ему можно сертифицироваться на уровень профессионала в управлении проектами по какой-нибудь из систем сертификации. По сути, имея такой багаж опыта, и получив выше описанные навыки, он становится зрелым руководителем проектов.

Замечу, что все, что написано выше, – всего лишь мой личный взгляд на роль руководителя проекта через призму двух десятков проектов, выполненных в этой роли. Если у вас другая точка зрения – я с удовольствием ознакомлюсь с вашими комментариями.