Наследники: как победить смерть в бизнесе

Своим мнением о семейном бизнесе и том, как подготовиться к передаче дел наследнику, делится коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Андрей Мирошниченко.

— От многих бизнесменов в последнее время часто приходится слышать о двух вызовах, которые они для себя формулируют как задачи ближайшего развития.

• Первый вызов — это вызов возраста. Бизнес, как правило, начинают молодые, и команды они формируют примерно своего возраста. А затем команда одновременно взрослеет, у нее меняются ценности, меняется корпоративная культура — и все это влияет на бизнес-модель фирмы
• Второй вызов — это собственные дети, их взросление и в перспективе передача им дел в своем бизнесе

Поговорим про второй вызов.

Мотивы вовлечения ребенка в бизнес

Для чего чаще всего родители вовлекают детей в свой бизнес:

1. Проблема доверия. Самое частое основание. Чем делегировать отдельные функции по управлению человеку со стороны, у которого нет особого личного интереса в вашем бизнесе, и который может использовать ваш бизнес в своих целях, проще нанять своего наследника, который к бизнесу будет относиться как к своему личному делу.

2. Передача собственности. Семейный бизнес — это в первую очередь владение и управление собственностью. В этом смысле, очевидно, что вступать в право собственности и распоряжаться ей (а в этом ракурсе управлять — означает увеличивать собственность и приумножать богатство), конечно, в первую очередь должен прямой наследник.

3. Передача профессии и ключевых компетенций. Людей, занятых бизнесом, принято делить на:

• Предпринимателей (они постоянно заняты поиском новых источников ренты)
• Бизнесменов (заняты каким-то конкретным делом, в большей степени привязанным к собственным профессиональным компетенциям)
• Инвесторов (оперируют капиталами с целью их преумножения)

Семейные бизнесы чаще всего создаются бизнесменами, которые хотят сохранить не столько свою компанию, сколько ключевые компетенции, на которых она строится. Понятно, что вводить в профессию своего ребенка проще всего. В конце концов воспитывают и образовывают своим примером, а ребенок с пеленок видит, знает, а часто и включен в вашу работу.

4. Семейный кошелек. Услуги нанимаемых со стороны менеджеров обходятся зачастую весьма недешево. Кроме того, часто случается так, что ничего кроме своих компетенций и рабочего времени нанятый менеджер вкладывать в не свой бизнес не намерен, даже если ситуация требует инвестиций всех сил. В этой ситуации приоритетнее иметь своего наследника в управляющей должности, поскольку как минимум его доходы будут оставаться в семье. Не говоря уже о степени его включенности в дела фирмы.

5. Воспитание ребенка. У делового человека редко хватает времени на воспитание ребенка. Этот недостаток он зачастую компенсирует деньгами, которые развращают ребенка. Поэтому на определенном этапе бизнесмен решает, для того чтобы ребенок был под присмотром, а также, чтобы он видел родителя в деле, включать его в деятельность компании. Фактически такое включение оказывается формой его воспитания.

При этом есть 2 варианта:

• Ребенок разделяет ваше стремление привлечь его в бизнес
• Он категорически не хочет в этом участвовать

Если ребенок сам стремится в бизнес родителей

Ребенок с восторгом и восхищением смотрит на вас и то, что вы делаете. Вы для него кумир. Соответственно, он не мыслит своей жизни без участия в вашем деле. Как к этому следует относиться и что может повлиять на ваше отношение к этой ситуации?

С одной стороны, казалось бы, ситуация идеальная. И ваши действия понятны:

• Включайте ребенка в деятельность компании, давайте посильные поручения, увеличивайте сложность этих поручений, перемещайте по горизонтали — пусть узнает о бизнесе во всех аспектах
• Проверяйте его сильные и слабые стороны, предпочтения, подход к ведению дел
• Давайте дополнительное образование, отправляйте на стажировки

Но, если он хочет не просто продолжить ваше дело, но и разгадать тайну вашего успеха (на каких лично ваших компетенциях базируется бизнес) — не забывайте главного постулата успешного человека: то, что успешный человек думает о причинах своего успеха, чаще всего далеко от реальности.

Поэтому дайте своему ребенку самому исследовать этот вопрос — не стесняйтесь показывать ему свою повседневную работу: берите с собой на встречи, совещания, в командировки, показывайте, как вы принимаете решения и т.п.

И здесь тоже возможны 2 варианта развития событий:

1. Один из ключевых этапов в становлении ребенка будет связан с тем, что называется нарциссической травмой, когда ребенок, до сих пор идеализировавший родителя, вдруг видит, что на самом деле тот далек от нарисованного светлого образа. И чем сильнее идеализация, тем сильнее разочарование. Если ребенок успешно справляется с этой ситуацией — он учится более адекватно воспринимать реальность, видеть ее такой противоречивой и сложной, какая она есть. Это позволяет в дальнейшем не слишком обольщаться с одной стороны, а с другой принимать более взвешенные решения и вообще действовать с холодной головой.

В момент нарциссической травмы важно дать возможность ребенку проговорить с вами все его сомнения и переживания и не стесняться поделиться своими мыслями. Главное понимать, что такой кризис у ребенка — важнейший этап его собственного становления как человека и как предпринимателя.

Важно в этот момент не переломить его волю, дать самостоятельно созреть его собственному отношению к вам и вашему делу, его системе ценностей, сформироваться его стилю управления.

2. Но, если ребенок пройдет эту стадию неудачно, это может привести к разочарованию не только в родителе, но и в том, чем он занимается. Что может шокировать ребенка? Например, он узнает, что бизнес построен не на какой-то компетенции, а, например, на связях, взятках и откатах. Или по уровню технологий он очень далек от модных бизнес-моделей. Или когда стиль управления родителя завязан на не совсем экологичном поведении: он орет на подчиненных, эксплуатирует их, или его поступки противоречат общественной морали. Часто ребенку невыносимо, когда родитель испытывает моменты отчаяния, сомнений и слабости. Однако такие опасения родителя в большей степени связаны с его собственным непринятием тех или иных сторон своей личности. И с этим ему надо работать в кабинете психолога.

Что делать, если ребенок не хочет заниматься вашим бизнесом

Главный вопрос, на который нужно ответить, рассуждая на тему семейного бизнеса: кто чему служит — бизнес семье или семья бизнесу? Важно, какую сторону в этом вопросе займете вы.

Если вашему ребенку принципиально не интересен ваш бизнес, и он активно сопротивляется вашим попыткам завлечь его туда, остается единственный способ — переломить его волю и его желания. Если у ребенка сильная воля, он найдет в себе силы уйти от вашего влияния и это будет говорить в его пользу. Потому что он сохранится как личность, дерзнувшая жить своей собственной жизнью. Если нет — он будет вынужден жить не своей жизнью, о чем и он, и вы рано или поздно сильно пожалеете.

Это широко распространенная проблема во взаимоотношениях бизнесменов и их детей. Пройдя тяжелый путь к своему нынешнему положению, некоторые предприниматели уверены, что их детям все слишком легко достается, они живут на готовеньком и сами не имеют никаких стремлений — и поэтому нет ничего плохого в том, чтобы заставить их с пеленок работать на выстраданные цели и ценности своего родителя.

Вообще, многие бизнесмены почему-то считают усложнение жизни своего ребенка очень важной формой воспитания. И отправляют их учиться подальше от себя, в другие страны, где практикуются разного рода строгости.

Понятно, что такое отношение к собственному ребенку вызвано тревогой за его будущее, тем более, когда сам понимаешь, какие трудности встают на пути к успеху. Когда к этому добавляется попытка соответствовать некоему общественному статусу — учеба в самых престижных учебных заведениях, развивающие кружки и лагеря с пеленок, нарциссическое соревнование за крутость папиного бизнеса, машины и т.п., то нагрузка на ребенка становится особо ощутимой.

В этой ситуации в самом деле будет правильным привлечь ребенка к работе в своем бизнесе — там у него будет как минимум возможность встретиться с реальными рабочими отношениями, а не к соревнованием понтов и культурой лицемерия. С другой стороны — может, вы и сами мечтали быть той самой золотой молодежью и теперь радуетесь за своего ребенка. Одним словом, ваше положение диктует противоречивую среду существования вашего наследника.

Но если ваш ребенок активно сопротивляется вашей воле, наверное, стоит прислушаться к его мнению. Так, не переламывая человека, вы дадите ему возможность нащупать свой путь без вашего давления и при этом будете держать открытыми двери в ваш бизнес.

Человеку с сильной волей, привыкшему к действию в ситуациях тревог и сомнений, будет сложно выдержать неопределенность будущего своего ребенка или отсутствие у него того, что вы считаете внутренним стержнем. Но он должен знать как минимум одно: все эти внутренние стержни и самоопределение ребенка формируются в обстановке поддержки родителей, их терпения и времени, которое они ему уделяют. В противном случае, если вы бросите его одного, у него вполне может сформироваться свой стержень, но не благодаря, а вопреки вам. И не столько для того, чтобы самому чего-то добиться и стать счастливым, сколько для того, чтобы что-то доказать вам и перестать быть несчастным.

Чтобы занять понятную для себя позицию относительно вовлечения своего ребенка в бизнес, стоит:

• Составить список своих приоритетов и собственных ценностей
• Разобраться с тем, чего вы хотите на самом деле и какую цену готовы за это заплатить
• Пройтись по классическим вопросам, хочет ли и может ли ваш ребенок выполнять возложенные на него функции
• Согласовать ваши желания со своим ребенком. А уж потом принимать решения.

Смерть собственника как вызов наследнику

Белорусское деловое сообщество знает несколько историй о том, как внезапная смерть первого лица приводила к тому, что на его место приходил его наследник, который до тех пор занимался совершенно другими делами.

В одной из таких историй первое лицо создало компанию под свои собственные уникальные технические компетенции. Как обычно, подавляющие большинство функций, причем не только коммерческих, но и технических было завязано на это первое лицо. Поэтому смерть владельца оказалась как для его наследника, так и для компании совершенным шоком. Да, и эта история, и другие закончились благополучно: фирмы выстроили новую стратегию, завоевали новые рынки, однако наследники прилагали серьезные усилия, чтобы успокоить персонал, войти в курс дела, чем-то заполнить для себя слепые пятна управления, доставшиеся от правления отца-основателя.

Переход власти к наследнику и выведение компании в рабочее состояние досталось дорогой ценой: невероятным количеством личного времени, отказом от прежней профессии со всеми наработанными компетенциями и связями, тяжелейшими психологическими переживаниями и страхом не оправдать ожидания.

И, конечно, надеждами большого количества уникальных специалистов, собранных отцом-основателем в одну команду.

С другой стороны, опыт таких трагических ситуаций дает возможность посмотреть, что же НЕ было сделано отцом-основателем и его наследником для того, чтобы такие ситуации не оказались такими тяжелыми для всех участников.

1. Отец-основатель в принципе не подумал о ситуации — он был уверен, что будет жить вечно.

2. Отец-основатель делегировал большую часть управленческих функций заместителям и исполнительному директору.

3. Стратегия компании либо вообще отсутствовала, либо, если была формализована, носила декоративно-ритуальный характер, ее реализация не была общим делом компании, а скорее всего, отец-основатель один держал в голове свою собственную стратегию и сам же ее реализовывал.

4. Непонятно, были ли в курсе наследники о своих правах собственности и, если были, понимали ли они, что означает вступление в полноценное управление собственностью.

5. Основы системы управления никак не проговаривались отцом основателем с наследниками.

6. Наследники в принципе не готовились к вступлению в права наследования — они не получали бизнес-образования, они не вникали в дела компании, не знакомились с коллективом, со всеми основными стейкхолдерами.

Все предыдущие пункты можно обобщить одной констатацией: отец-основатель не подготовил рабочего места своему преемнику. И ведь это не только причина сложностей с передачей дел наследнику — это самая распространенная проблема на этапе взросления компании в принципе.

Только в случае смерти первого лица она слишком громко звучит.

Чему нас учат эти уроки? Тому, что стратегия управления собственностью должна быть частью семейной жизни бизнесмена: про нее необходимо говорить, ее стоит формализовывать. И помимо чисто юридических аспектов здесь должны быть решены еще как вопросы управления, так и вопросы семейного уклада (обязательств родственников друг относительно друга, согласования их интересов и желаний, разрешения обид и психологических противоречий), в рамках которого и выстраиваются семейные практики управления собственностью.

Андрей Мирошниченко Коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Партнер в Minsk Knowledge Office Кандидат философских наук, профессиональный коуч ICU. Автор статей по управлению знаниями, разработке бизнес-моделей, стратегии и т.д., а также автор электронных курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение». Участвовал в консалтинговых проектах для таких заказчиков, как РЖД (Россия), Нацбанк РБ, «Дайнова», Itransition, Fasionzone.by, СТА Логистик и др.