Если в офисе «змеиное гнездо» — проблемы в голове руководителя. Мнение психолога

Все, что творится в компании, — гротескное отображение того, что происходит в жизни, в голове и душе ее владельца, уверен российский психолог, телеведущий психологического реалити-шоу «Все сложится» Константин Довлатов. Поэтому даже если на предприятии четко налажены бизнес-процессы, оно работает в благоприятной экономической среде — бизнес может пойти ко дну, когда офис по вине первого лица превратится в «змеиное гнездо». Константин рассказал нам, что делать собственнику или управленцу, если он столкнулся с этой проблемой.

Если коллектив тратит всю свою энергию на «разборки» — виноват владелец компании

Когда в компании напряженная обстановка, люди привыкли взваливать друг на друга вину за невыполненную работу, считают друг друга соперниками, делают все, чтобы «похоронить» коллегу в глазах начальства — сотрудники тратят серьезную часть энергии. И не на то, чтобы выполнять работу. Естественно, производительность в таком коллективе изрядно падает.

Но почему возникает такая ситуация? Ответ крайне непопулярный, особенно для владельцев, — компания является его продолжением. Или продолжением сотрудника, которому делегированы функции управления. Много раз замечено: если меняется социально-семейный статус владельца бизнеса — он заводит семью, например, то точно такой же процесс охватывает весьма существенную часть коллектива.

Поэтому, если в коллективе народ ругается и ищет виноватых, то, скорее всего, именно в таком настроении пребывает и владелец компании. Либо лицо, которое его функции выполняет.

Настроение руководителя проникает в коллектив несколькими способами:

1. Невербальные посылы. Руководитель принимает решения, и они сильно зависят от того, в каком состоянии он находится. И если он не в самом хорошем состоянии — эти решения и вовсе могут быть не совсем адекватными. Он, так или иначе, в другом ключе взаимодействует со своими подчиненными:

• Начинает либо давить на них, либо попустительствовать
• Начинает невербально проявлять новые свои качества, которых не было, когда он был в другом состоянии

И наше подсознание прекрасно реагирует на все эти невербальные посылы. Это как раз то, о чем говорят: «Нюхом чую, что грядут нехорошие перемены». И когда облеченный властью человек начинает вести себя по-новому, сотрудники, из лояльности к нему и организации, начинают копировать его поведение и состояние. Неосознанно подстраивать свое поведение под поведение начальника.

К сожалению, избежать этого невозможно. Если настроение у руководителя плохое, и он не осознал, что оно влияет на окружающих, то оно неизбежно будет проявляться и оказывать влияние на коллектив.

В таком случае проблема перестанет проявляться только в том случае, если руководитель применит какую-либо методику, позволяющую перейти в адекватное состояние, нормальное настроение.

2. Неочевидный способ: есть такая теория, как морфогенетическое поле (теория, выдвинутая британским биологом и биохимиком Рупертом Шелдрейком. Суть ее в том, что если то или иное поведение повторяется достаточно часто, оно отпечатывается в неком «морфогенетическом поле», и может воспроизводиться в будущем, — Прим. «Про бизнес.»). В каждой структуре, будь то коммерческая компания или госучреждение, такое поле есть. И в зависимости от того, какое положение ты занимаешь в структуре, так это поле на тебя и реагирует. Если ты являешься главным, то твое настроение моментально перестраивает это поле.

Все остальные сотрудники это чувствуют и начинают подстраиваться под него.

«Первый звоночек» для руководителя — как определить проблему

Возникновение подобных проблем определяется довольно легко — если в вашей компании внедрена система KPI.

Как только показатели KPI сразу у нескольких человек неожиданно упали — можно не сомневаться, в коллективе началась какая-то «буча», раздрай. Которая повлияла на продуктивность этих людей.

Если не обращать на это внимания, то «очаг поражения» может затронуть гораздо большее количество сотрудников. И начнет падать производительность уже всей компании.

Если в вашей компании KPI не считают, надо просто смотреть на «уровень шума» в офисе или на степень возбужденности людей, уходящих в курилку. Если у вас есть «свои люди» в коллективе, которые рассказывают вам, что происходит — вы будете в курсе и сможете предпринять что-то, чтобы нейтрализовать проблему в зародыше.

Конфликты могут быть самыми разными.

Если брать женский коллектив, то могут возникнуть межличностные конфронтации — одна девушка против другой. И в этом случае чаще всего коллектив их усилиями раскалывается на две части. «Ты чья подруга? Моя или ее?» — этот аргумент очень хорошо работает в таких ситуациях.

Что касается мужских коллективов, то там начинаются «позиционные войны» за власть. Например, кто-то посчитал, что он важнее. Или человек, «назначенный» по негласной иерархии служебных отношений «козлом отпущения», начинает сопротивляться своей участи — вдруг понимает, что хочет сбросить с себя избыток работы, который на него был навален и снова почувствовать себя «белым человеком». Поменять свой статус. Тогда и возникают очаги напряжения. Начинается буча, чтобы восстановить «статус кво». Как правило, это сделать не удается — но шум возникает изрядный.

Как решить проблему и что делать с «токсичными людьми»

Оптимальный вариант, когда за психологической обстановкой следят с двух сторон — и руководитель, и специально обученные люди, которые обычно работают в HR-отделе. Они обычно держат руку на психологическом пульсе компании. Но, повторюсь, проблемы в коллективе — это проблемы владельца, корень зла именно там.

И поэтому HR-специалист, заметив сложности внутри компании, должен обратиться к владельцу и спросить, что у него происходит, какую помощь ему можно и нужно оказать. В этом случае руководитель:

1. Сам должен понять, где он нарушил этику, допустил неэтичное поведение, которое и стало причиной психологической напряженности.

2. Определить, в отношении кого он допустил нарушение.

3. Исправить это нарушение, а также компенсировать каким-либо образом.

Если руководитель считает, что он всегда прав, то, скорее всего, с его стороны последуют репрессивные меры. Они не только не снимут напряжение в коллективе, а, скорее всего, еще больше накалят страсти. Это нередкая ошибка.

Правда, есть еще так называемые «токсичные люди» — те, которым априори все не нравится. Выявить их просто — достаточно опросить коллектив. Или же посмотреть на KPI — если он у многих начал падать после приема на работу нового человека, то это, скорее всего, не тот человек, который вам нужен.

Что делать с ними? Находить статью, по которой их можно уволить. И увольнять. Но практически во всех компаниях есть испытательный срок. И его подобные люди очень редко проходят легко и непринужденно.

Помогают ли «соревнования» и «тимбилдинг» объединить коллектив?

Если это «соцсоревнование», в котором есть четко проговоренные рамки этики, которой придерживаются соперничающие, а речь идет об увеличении производительности и снижении себестоимости продукта при сохранении его качества — такое соперничество идет только в «плюс».

Это позитивная конкуренция. Например, кто больше клиентов обслужит. Или какое подразделение получит более позитивный feedback от клиентов. В каком подразделении меньше рекламаций… Такого рода соревнований может быть очень много.

Если же соперничество выходит за нормативные рамки и целью ставится уничтожение оппонентов — то такое соперничество приведет к серьезной разбалансировке компании. Начинаются и «зажимание» информации, и клевета, и нарушение сроков поставки, и нарушение качества промежуточной продукции, которая переходит из одного подразделения к другому. Главная цель в этом случае — не стать лучше других, а сделать все, чтобы остальные не стали лучше тебя.

В принципе, лучше вводить не идею соперничества, а идею креатива — создание лучшего продукта с меньшими затратами, большим количеством потребительских качеств.

И если люди будут подходить к вопросу креативно, думать о том, как лучше обслужить клиента — соревнование не понадобится.

Такой же неоднозначный подход и к тимбилдингу. Проблема в том, что в большинстве случаев он не имеет к укреплению команды никакого отношения! Сотрудников вывозят на рыбалку, веревочный курс, тренинг, боулинг, дом отдыха… где все напиваются. Якобы это сближает людей. Ничего подобного!

Тимбилдинг прекрасно работает в коллективах, для которых он, по большому-то счету, и не нужен. Это так называемые «плоские структуры», «бирюзовые компании», которые построены на принципах доверия, сотрудничества, когда каждый решает любой вопрос. В таких компаниях нет внутренней конкуренции, фактически отсутствует иерархическая структура и контроль руководства, а все действия направлены на эффективность. Сотрудникам нечего делить, нет необходимости бороться «за место под солнцем». Первые такие компании появились порядка 30 лет назад, но и сейчас их очень мало.

В компаниях классического, иерархического образца, «оранжевых», «янтарных», «зеленых» тимбилдинг — просто прекрасный способ потратить деньги без какого-либо результата.