Почему слово «продавец» становится ругательным и людей отворачивает от профессии – мнение Ксении Кручининой

Менеджеры по продажам остаются одними из самых востребованных специалистов на рынке труда. В том числе из-за того, что все больше людей стремятся уйти из этой профессии, разочаровавшись в ней. Найти достойных кандидатов, несмотря на большое количество соискателей, все сложнее и сложнее. Почему так происходит? Своим мнением делится заместитель генерального директора по персоналу компании «СофтКлуб» Ксения Кручинина.

— С приходом осени началась горячая пора для многих компаний. Люди вернулись из отпусков, бизнес вошел в активную стадию, до нового года осталось 3 месяца — а это тоже добавляет активности и желания руководителей выполнить годовые планы. На фоне этой суматохи, я все чаще стала слышать о довольно странном отношении к продающим подразделениям и сталкиваться с ним лично.

Это странное отношение выражается в огромном количестве KPI, задач, ожиданий и крайне высокой степени разочарованности в сотрудниках, людях, их нежелании работать, инертности. Но при этом руководство и владельцы с удивлением вскидывают брови, когда речь заходит о том, «что лично ты делаешь для своих sales?»

Я опишу наиболее типичные ситуации. Это, конечно, не статистика по рынку в целом, но определенные тренды в поведении, думаю, многие узнают и своих компаниях.

Что происходит с отделами продаж

Общая ситуация на рынке выглядит следующим образом:

• Компании и руководители ищут продавцов — это по-прежнему самая востребованная специальность (не учитывая ИТ)
• Персонал и люди делают все возможное, чтобы побыстрее вырваться из продаж и пересесть на какое-нибудь менее неприятное место (маркетинг, логистика, управление)

Профессия продавца, особенно активного, на массовом уровне очень сильно дискредитирована. Так еще несколько лет назад люди относились к предпринимателям. Сейчас «продавец» для большинства соискателей — это ругательное слово и совершенно непривлекательная работа.

Как и почему работа в продажах стала малопривлекательной — об этом я расскажу ниже.

Давайте рассмотрим карьерный путь молодого человека, с высшим образованием, довольно приятной внешностью и грамотной речью. Этого набора данных вполне достаточно для того, что бы начать свою карьеру в продажах.

Парень проходит интервью, говорит о том, что будет очень стараться и прекрасно видит себя в продажах. Ему делают предложение по работе — и он выходит строить карьеру в компанию Х.

Часть первая: планы продаж

Руководитель или собственник, который сидит в отдельном кабинете и продажами последний раз занимался пару лет назад, составляет для сотрудников отдела продаж планы. Именно такой план доводится и до нашего молодого человека.

Ему дается стол, стул, телефон и б/у компьютер с базой клиентов. Ну как базой — справочником компаний. И молодой человек начинает активно звонить, потому что у него план: 30 звонков в день. Это 150 звонков в неделю, и 600 звонков в месяц.

Вся литература последних 10 лет рассказывает о новом типе продаж — клиентинге. Где основой общения с клиентом становится глубоко проработанная информация о клиенте, где с человеком устанавливается персональный контакт, основанный на интересах и потребностях клиента.

Я предлагаю руководителям отделов и собственникам взять телефон и сделать 600 звонков. А потом оценить полученный результат. И рассказать продавцу, на каком этапе этой телефонной гонки он должен начать устанавливать глубокие доверительные отношения с клиентом.

На выходе мы получаем нашего парня, сидящего в компании таких же «звонарей», полностью выдохшегося от неподготовленных телефонных звонков, с нулевым или минимальным результатом. Вставшего на путь разочарования в профессии «продавец».

Часть вторая: знакомство с продуктом

Хорошо, если у компании есть сайт, на котором есть информация о товаре. Это уже полдела.

И хорошо, если парень проявит инициативу и сам познакомится с продуктом. Еще лучше, если он сам по своей инициативе изучит конкурентов, их предложения и цены. А еще сам сделает пакет идеально подготовленных презентационных документов для клиентов, которые будут каким-то образом индивидуализированы именно под этого продавца.

Все вышеперечисленное — стандартные ожидания руководителей и собственников. Но люди, увы, в большинстве своем довольно ленивы. И если руководитель хочет получить на этом этапе результат, то без комфортной и интересной для сотрудника системы знакомства с продуктом дела в гору не пойдут.

В реальной ситуации человеку дают скучные инструкции или брошюры, с которыми он должен ознакомиться, и что-то потом на основании этой информации рассказывать клиентам. Дополнительные вопросы по продукту вызывают сложности, увлеченность товаром близится к «0». У нашего парня формируется ощущение, что может быть «это не мой продукт, да и в целом продажи, наверное, не мое».

Часть третья: обучение и создание комфортных условий

Как я писала выше, продавцы должны быть окружены заботой и вниманием, потому что «продажи» — очень стрессовая, эмоциональная и напряженная работа: 600 звонков в месяц и, представьте себе, сколько раз человек слышит слово «нет» от клиента.

Продающим сотрудникам надо:

• Чувствовать уверенность в себе (это достигается за счет обучения и структурированной, систематизированной, положительной обратной связи)
• Чувствовать поддержку руководителя, коллег (это про отношения с руководителем и коллективом, а также в целом про комфортные условия труда)
• Не чувствовать страха

Штрафы и наказания за количество контактов; разбор полетов «почему не выполняются планы»; руководитель, который раз в неделю проводит летучки, и больше его никто не видит; такие же несчастные и уставшие от постоянных «нет» коллеги-сотрудники, «недожатые» клиенты, на которых потрачено много времени и сил, а они в итоге выбирают других подрядчиков — крайне негативные факторы, с которыми постоянно сталкиваются сотрудники продающих отделов. Именно поэтому руководителям и собственникам надо внимательно относиться к эмоциональному фону в отделе продаж.

Старая мебель и техника, жесткая конкуренция между продавцами как стиль управления отделом, сложные KPI и большое количество требований и стандартов к персоналу — все это должно остаться в прошлом.

Дух свободы, предпринимательства, азарта и уверенности — эти вещи необходимо культивировать руководителям в своих отделах и сотрудниках.

А для этого 70−80% работы руководителя отдела продаж или собственника должны быть направлены на работу с сотрудниками. Посмотрите свои запланированные на месяц дела и честно отметьте там задачи, которые направлены на работу с сотрудниками. Уверена, что количество задач будет меньше 20% от всех запланированных дел.

Часть четвертая: план ввода и карьерного продвижения

На каждом этапе своей жизни в компании (первый день, неделя, месяц, 3 месяца, полгода, год, три) сотрудник хочет понимать, что от него хотят. У продавца, и не только продавца, должно быть четкое видение, что такое хорошо, и что такое плохо и, самое главное, почему (!) это плохо, а это хорошо. Куда он двигается, двигается ли он в нужном темпе, отстает или опережает.

Человек, находящийся в неведении и непонимании, чаще всего принимает неверные для компании решения, но верные для себя.

90% моей работы с руководителями строится на том, что мне необходимо научить руководителей правильно говорить со своими сотрудниками.

Потому что, «это же очевидно, что он этого не понимает?!?» — обычная реакция взрослого человека на поведение своих сотрудников. И когда ты начинаешь задавать сотруднику вопросы «почему ты так поступил?», видишь, что он действительно не понимает. В итоге получаем двух недовольных людей в одном довольно простом процессе. Один злится, потому что это очевидно, второй — потому, что не понимает, чего от него хотят.

Чем подробнее и тщательнее вы (как руководитель или собственник) опишете свои «хотелки» от сотрудника на каждом этапе, визуализируете эти «хотелки» ситуациями, кейсами, примерами из практики, тем увереннее вы можете быть, что в нужную минуту и в нужной ситуации сотрудник поступит правильно.

Ожидать, что ваш продавец в сложной ситуации поступит в соответствии с вашими ожиданиями глупо и бессмысленно, потому что у вас и у вашего сотрудника разный опыт, ценности, видение и понимание ситуации. Только поделившись своей картиной мира и убедив сотрудника, что она правильная, можно рассчитывать на понимание со стороны персонала.

Сформировать правильный подробный и тщательный план ввода занимает много времени и сил. Но зато его надо сделать один раз, и впоследствии только вносить корректировки с учетом нового опыта и знаний.

Часть пятая: наставничество и поддержка

Одним из обязательных элементов для сотрудников, которые сейчас находятся в активном работоспособном возрасте (20−30 лет), является личный пример. Я вижу положительный тренд: многие компании вводят систему наставничества, коучинга и ищут руководителей, которые не просто ставят задачи и контролируют их, но и выполняют функцию так называемого «играющего тренера», то есть сами довольно большую часть времени находятся с сотрудниками в полях. Это действительно хороший тренд для продающей отрасли, потому что самым эффективным инструментом обучения является успешный пример «в зоне доступа»: когда молодой сотрудник может длительное время смотреть, что и как делает более опытный, успешный специалист. Чтобы через наблюдение перенимать лучшие инструменты и фишки и адаптировать их под себя.

Я уже писала про комфортную среду для сотрудников отделов продаж. Еще раз хотела бы акцентировать внимание: в отделе обязательно должны присутствовать какие-то традиции и правила, которые будут помогать сотрудникам преодолевать дискомфорт и разочарование от работы в связи с частыми отказами со стороны клиентов. Памятный подарок за первую сделку, выделение лучшего сотрудника каждый месяц, символическое отмечание каждого подписанного контракта — вариантов может быть масса.

Часть шестая: отсуствие признания

Недавно общалась с руководителем отдела продаж одной компании. Он большой молодец, многое делает для своих людей. Но одну причину для печали мы все же смогли найти. В какой-то момент у сотрудников «начинают потухать глаза». Когда стали разбираться, в какой именно момент блеск в глазах начинает пропадать, оказалось, что в условиях высокой интенсивности он забывает людей благодарить, а их достижения воспринимаются как само собой разумеющееся обстоятельство.

Выглядит это примерно так: план выполнен, бонус получен — что тебе еще надо. Ты сделал свою работу хорошо. Я что, еще и хвалить тебя за это должен?

К сожалению, человеческая натура такова, что деньги в какой-то промежуток времени, особенно если их достаточно, перестают быть сильными мотиваторами. И в этой ситуации человек начинает искать что-то еще, что сможет снова зажечь его интерес.

Грамотный руководитель все время ставит своим сотрудникам новые задачи, которые помогают им развиваться — это стимулирует людей делать свою работу лучше, потому что она им интересна. Не очень грамотный руководитель хочет, чтобы человек всю жизнь делал ту работу, которая выгодна этому руководителю. И рано или поздно теряет этого человека.

Многие крупные компании имеют потрясающие удивительные системы работы с персоналом отделов продаж. К сожалению, средний и малый бизнес не уделяет работе с продающим персоналом так много внимания и не пытается искать, изучать и внедрять лучшие практики. Но при этом ожидания и требования от сотрудников довольно высокие.

Высокие требования со стороны руководства при ничтожной отдаче в адрес персонала формируют армию сотрудников, которые считают, что продажи — это унизительно, что они втюхивают свой товар, и что надо искать место получше и поспокойнее. И только не в продажах.

А руководители потом сбиваются с ног, чтобы найти талантливого sale, любящего свою работу, и считающего, что продажи — лучшее в мире занятие. Но если он уже поработал у такого же работодателя, как и ты — почему вдруг он должен полюбить эту работу…

И наш молодой человек, который искал счастья в продажах, поработав пару месяцев, уволняется — устав от нагоняев и не получая результата. Через 2 года в резюме парня уже 5−6 мест работы. Основные причина смены мест: не шли продажи, товар был так себе, кризис, никто ничего не покупал…

Но отдавайте себе отчет в том, что это не у парня не получилось — это мы не научили.