«Доступ к телу» – нужно ли руководителю отгораживаться от сотрудников. Наблюдения Алены Шипош

Управленец по традиции ассоциируется с большим кожаным креслом и приемом «по записи». Хотя многим сегодня такой подход уже кажется устаревшим. Должен ли руководитель ограничить общение с сотрудниками исключительно рабочими вопросами или можно позволить себе приятельские отношения? Нужен ли директору собственный кабинет или современный open space гораздо эффективнее? Своим мнением делится Алена Шипош, эксперт по управлению, директор и совладелец компании «Высоцкий Консалтинг».

— Примерно 5 лет назад, на деловой встрече руководителей, собственников и HR у меня завязался спор с одной девушкой. Она была успешным ресторатором, имела большую команду, но выглядела откровенно уставшей и не очень счастливой… Девушка категорично настаивала, что сотрудники не должны знать ничего, что происходит в жизни руководителя, что руководитель не имеет права говорить людям, что у него что-то случилось. И сами сотрудники не имеют права рассказывать начальству о своих проблемах. Мол, отношения должны строиться исключительно на рабочих вопросах.

Сама я была в то время директором небольшой компании, всего 15 человек. Команда у меня, признаюсь, была не самая сильная, многих руководителей надо было обучать основам управления, и поначалу я была, скажем так, огорчена этими людьми. Но прошло всего 2-3 месяца с момента моего прихода в компанию, и рядом уже были работники, готовые на подвиги и способные показывать результаты. Уже тогда у меня была сформирована четкая точка зрения относительно взаимоотношений с сотрудниками, она и сейчас такой остается.

Сотрудники могут и должны иметь «доступ к телу» — при условии, что есть описанные простые правила взаимодействия, а так же четко разграничены зоны ответственности.

Кроме того, я считаю, что общение на личные темы в дозированных количествах можно не просто разрешать, а нужно поощрять. Расскажу, как это можно делать и почему я пришла к такому подходу.

Как выстраивать отношения с сотрудниками

Трудовую деятельность я начала 16 лет назад с работы личного помощника двух совладельцев ресторана и директора. Молодая, умная, немного дерзкая — нравилась я далеко не всем, особенно женскому коллективу бухгалтерии. В частности, главному бухгалтеру, которая мечтала от меня избавиться — и каждый раз придумывала разные ухищрения, чтобы вывести меня из себя или спровоцировать на увольнение. Так, например, однажды она заявила, что скоро из декретного отпуска выходит девушка, на место которой я пришла. И меня собираются уволить. Я знала, что рано или поздно девушка действительно вернется к своей работе, но и мне терять работу не хотелось — она мне нравилась.

С самого начала, помимо рабочих, были выстроены и нормальные человеческие отношения с руководством. Поэтому как только у меня возникали вопросы или сомнения, я могла спокойно прийти к ним и задать прямой вопрос. И я не сидела в раздумьях в той ситуации, а сразу пошла к шефу и спросила, есть ли у него для меня какая-то другая работа. В ответ я услышала, что для той сотрудницы он уже нашел другую работу и хочет, чтобы на этой должности осталась именно я. Этот случай очень мне запомнился. И позже, когда я сама стала руководителем, я старалась выстраивать отношения с подчиненными в доверительной манере.

Хотя был и момент, когда меня такой подход подвел. Я была директором производственной компании, где бухгалтером была молодая девушка. Мы хорошо общались, даже на личные темы — правда, не так много и в основном после работы. Но мы работали в одном кабинете и, конечно, практически все друг о друге знали. Я искренне считала, что у нас отличные отношения.

В один из дней, когда я решила уделить больше внимания проверкам и стала вникать в суть бухгалтерии компании, мой бухгалтер резко заявила, что влюбилась, выходит замуж и срочно уезжает в Россию на ПМЖ.

Что ж, дело молодое, я все поняла и согласилась. Договорились только о том, что она передаст дела новому бухгалтеру — и может ехать. В день передачи дел она не пришла. Перестала отвечать на телефон. Я переживала, думала, что с ней что-то случилось. Даже отправила к ней домой сотрудника. Но моя бухгалтер оказалась здоровой и невредимой. Только дверь открывала через цепочку…

Когда новый бухгалтер приняла и изучила дела, она была в шоке. Некоторые налоги не были оплачены, отчеты не сдавались, в накладных был полный беспорядок. И я поняла, что, увидев мой усилившийся интерес к бухгалтерии, моя бывшая сотрудница испугалась ответственности и просто сбежала. Налоги мы, конечно, оплатили, учет установили. Но выводы для себя я сделала. С сотрудниками можно и даже нужно общаться на личные темы, но при этом надо обязательно:

• Быть компетентным в той области, за которую отвечает сотрудник. Знать точки проверки
• Не верить на слово тому, что говорит сотрудник о проделанной работе, а регулярно проверять лично
• Делать внутренний аудит минимум раз в год. Инспекции руководителя проводить еженедельно

В общем, доверяй, но проверяй.

Нужен ли руководителю отдельный кабинет

Еще один вопрос: нужен ли руководителям отдельный кабинет. Тем более сейчас, когда все бóльшую популярность набирают open space.

Мое мнение: отдельный кабинет нужен, но есть свои «но» и правила. Кабинет — это, прежде всего, место, где можно проводить личные встречи, где можно сказать сотруднику о его увольнении или сделать ему предупреждение. Место для общения с клиентами. При этом для всего этого подойдет и комната переговоров.

1. На мой взгляд, особенное предназначение личного кабинета — это статус. Кабинет, кресло, директорский письменный стол, награды, кубки, сертификаты… Все это относится к разряду «символов». К сожалению (или к радости) в нашем обществе все еще встречают «по одежке». Поэтому для многих руководителей, особенно недавно назначенных, символ в виде отдельного кабинета — это потребность.

2. Кроме того, кабинет это — это «подтверждение». Я часто сталкиваюсь с проблемой: руководители, директора и владельцы бизнеса чаще всего живут работой, выкладываются на все 100%. Но со временем они «выгорают» и теряют всякий интерес к тому, что когда-то их вдохновляло. А руководитель, которого не радует его бизнес и который он не хочет развивать, не может вести за собой команду. Конечно, глупо полагать, что наличие отдельного кабинета способно поддержать мотивацию руководителя. Но оно однозначно помогает в тяжелые времена. Подтверждение — это то, в чем руководители и сильные лидеры нуждаются, но молчат об этом. Об этом хорошо сказано в короткометражном фильме «Подтверждение». Кто не видел – советую посмотреть.

Одно время я работала в отдельном кабинете, и мне было очень важно мое рабочее место, особенно пока у меня был статус молодого руководителя. Со временем, когда мне уже не надо было никому ничего доказывать, место перестало играть такое значение. Например, сейчас, когда я являюсь и директором, и совладельцем компании, у меня есть отдельный комфортный и обустроенный кабинет. Но я не сижу там постоянно. Мне нравится проводить 1-2 дня в отделе продаж или в отделе по работе с новыми клиентами. И я делаю это осознано — с целью контроля. К примеру, когда доходы компании упали, я вынуждена была заменить руководителя отдела продаж: я переехала на место продавца и объявила сотрудникам, что теперь буду работать тут. Мне было даже интересно вживую посмотреть, как работает отдел, руководитель отдела, продавцы. Я работала в этом кабинете около месяца — для меня стало понятно, кого надо заменить, кого повысить, а кого разгрузить.

Современная система офисов open space интересная, и я считаю что за этим будущее, но эффективно работать, не сводя руководителей «с ума», она сможет только в случае если:

• В компании есть точные, понятные бизнес-процессы, и они четко соблюдаются сотрудниками
• Есть менеджеры среднего звена, которые эффективно управляют своими участками, и проблемы не долетают до вышестоящего руководителя
• Описан регламент действий сотрудников и руководителей в отношении коммуникации и передачи информации

Если не сделать такую коммуникацию письменной, можно создать массу проблем. Командные и коммуникационные линии будут перепутаны, будет много шума. Но самое важное и сложное для владельца или директора, который работает рядом со своими сотрудниками и руководителями — четко понимать, когда он обязан вмешаться в рабочий процесс, а когда должен только наблюдать. И в любом случае в таком офисе должна быть комната переговоров для общения за закрытой дверью.

Чем более системна компания, чем четче в ней прописаны правила: что, кто, когда, зачем и за какой результат отвечает, тем более простые и неформальные отношения могут быть между сотрудниками и тем меньше стен может быть в офисе.

Если же компания полностью на ручном управлении, работает по старинке, тем больше должно быть кабинетов, символов и регалий — для того, чтобы как-то выделяться и показывать, «кто в доме хозяин».

Если вернуться к истории с той девушкой-ресторатором — мы так и не смогли прийти к компромиссу, и каждая из нас осталась со своей точкой зрения. Но это, думаю, к лучшему. Сколько руководителей, столько мнений и успешных действий. Самое важное — понимать, что хочется тебе. И видеть, какие из твоих шагов, приказов и решений привели к росту компании, а какие к упадку. Что тебе надо улучшить или развить, чтобы результаты, которые ты получаешь, радовали. Ведь в конце концов, правила — это всего лишь инструмент для достижения конкретного, измеримого результата. Не нравится результат — меняй свои привычки и правила.