Всех сотрудников мотивировать не надо – достаточно пятерых. Концепция Андрея Коляды

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую, как отмечает Андрей Коляда, ректор Бизнес-школы EMAS, в них выдвигаются противоположные идеи. При этом на одних предприятиях у людей горят глаза во время работы, а на других уже на входе ощущается всеобщее угнетение. Почему так происходит, нужно ли мотивировать всех сотрудников и как построить систему менеджмента, в которой персонал разделяет стратегическое видение руководителя — Андрей делится с нами собственной концепцией.

— Все публикации о мотивации я разделяю условно на 2 группы:

• Первые говорят, что для того, чтобы люди хорошо работали, их нужно мотивировать. Сюда попадают все материалы с советами о том, как это делать
• Во вторых утверждается, что людей не нужно мотивировать, т.к. это бесполезно. Сюда я отношу все статьи с призывами признать изначально ленивую сущность человека, сосредоточиться на выжимании соков и т.п.

В один прекрасный момент я обнаружил себя ровно посередине.

Этапы мотивации персонала, через которые я прошел

Моему управленческому опыту 16 лет. Я сделал неплохую карьеру на госслужбе, работал на руководящих позициях в рекламе, ритейле, консалтинге и, наконец, бизнес-образовании. За время руководства людьми я прошел несколько этапов: различных подходов к мотивации персонала, и сделал несколько выводов.

Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Этого набрался на госслужбе. Приказ есть приказ, за его неисполнение — гарантированный «расстрел», подчиненный высказывает свое мнение лишь с разрешения начальства. Любимчиков быть не должно, т.к. перед взором начальствующего все должны быть равны. И должны знать свое место. Примерно так.

Первой частной компанией, куда я ушел после госслужбы, было рекламное агентство. Указанный подход продемонстрировал удручающие результаты. Люди хотя и работали, но как-то тухло. Я был вынужден вникать во все детали и контролировать все и вся. А так как людей было много, то давалось это мне ой как нелегко. И я знал, что стоит мне отвернуться, как народ начинает плевать в потолок.

Затем я применил этот же подход, будучи одним из руководителей гипермаркета. Ощущения были такими же. Меня не покидало чувство, что народ не желает напрягаться и изображает ударные темпы труда. Это подтвердилось, когда я выяснил, что благодаря нашим программистам, весь гипер в течение целой недели торговал «в минус». Потому что они не удосужились проверить программный алгоритм. К счастью, у меня был толковый главбух, иначе мы могли бы так торговать следующие полгода…

Потом, вернувшись в рекламу, я кардинально изменил свою точку зрения. Начитавшись различных книг и посетив отдельные семинары по мотивации, я пришел к выводу, что все люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают — значит, вся проблема в руководителе, а не в них. Эта идея показалась интересной. Размышления и самоанализ привели меня к концепции, прямо противоположной той, которую я применял ранее. Теперь я излучал любовь, проводил постоянные командообразующие мероприятия, праздновал дни рождения каждого сотрудника, узнавал о том, как у них дела дома, в семье, чем они интересуются, увлекаются и т.п. И да, конечно же, я был для них другом — никаких отчеств, «ты» вместо «вы», без стука входим в кабинет в любое время, дружеские похлопывания по плечу ит.п. Я полагал, что если я буду для своих подчиненных другом, то они, видя, какой я хороший парень, будут стараться работать хорошо. Хотя бы ради меня. Ведь друзья друг друга не подводят.

Результат был интересным. В какой-то момент я обнаружил, что мы хронически валим сроки всех без исключения проектов, и при этом никто не считает это тревожным знаком. Недовольные клиенты не считались проблемой. Приходить вовремя на работу — это какой-то моветон. Но при этом мы все «друзья» и заботимся друг о друге…

В этом кошмаре, однако, было пару любопытных моментов. Несколько сотрудников я пригласил из того рекламного агентства, которым руководил ранее. Они пришли ради меня и считали себя частью моей команды. И они привыкли подчиняться. В их зоне ответственности дела обстояли лучше, нежели на других фронтах.

В общем, в дружбе с подчиненными я разочаровался.

Судя по всему, дружил только я, а другие видели в этом процессе отличную возможность сесть на шею руководителю. Грех не воспользоваться — почему бы этого и не сделать, если он сам буквально просит об этом. Я бы поступил точно так же.

Дальше, в бизнес-образовании, на производстве и услугах, у меня были попытки выстраивания различных формальных систем мотивации. Грейды, ранги, соревнования и т.п. Бонусы и призы. Эффект я считаю аналогичным описанному выше. Т.е. никакой — чаще всего это было пустой тратой моего времени. Затем я натолкнулся на книги Джека Уэлча — «Джек. Мои годы в GE» и Winning. И они навели меня на некоторые размышления. У меня была возможность проверить эти соображения на практике в течение последних нескольких лет. И, судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришел, работает.

Я, разумеется, не претендую на стопроцентное авторство — как и все концепции в менеджменте, данный подход является, скорее, плодом коллективных размышлений и опыта очень многих людей.

Всего лишь возьму на себя смелость формализовать концепцию и изложить ее в виде кратких рекомендаций и тезисов.

Чем стимулирование отличается от мотивации

Во избежание путаницы, хочу договориться о терминах, которые будут применяться:

• Система стимулирования — это система материального (чаще всего финансового) поощрения работника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении должностных обязанностей
• Система мотивации — система нематериального поощрения/побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестает быть «условно голодным», т.е. ему хватает денег на удовлетворение его потребностей. Пусть даже в кредит. Соответственно, для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая призвана дополнить систему стимулирования. Следовательно, нужно как-то решать проблему с системой мотивации.

Несколько предпосылок для создания системы мотивации

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда, невозможно. По крайней мере, мне не встречался ни один руководитель, которому бы это удалось. Не удалось и мне. При этом задача по повышению производительности труда в компании должна решаться в любом случае. Судя по всему, это одна из ключевых проблем нашего бизнеса. Таким образом, мы имеем очевидный парадокс: мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо. Но при этом ясно, что мотивировать всех работников (или большую часть) нереально. Раз нереально — значит, и не нужно.

Ключевой вывод, к которому я пришел, заключается в том, что мотивация всего персонала не реалистична. И, следовательно, такая система не нужна.

Более того, реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны не всех работников, а лишь отдельных людей, которые поставлены на ключевые позиции.

Я всегда задаю руководителям один и тот же вопрос. Он звучит так: «Скажите, сколько вам нужно по-настоящему преданных людей-единомышленников, «правых» и «левых рук», на которых вы могли бы положиться. Для того, чтобы с уверенностью утверждать, что вы достигните принципиально иных результатов в работе, нежели сейчас?».

Вы знаете, какой я получаю ответ? Этот ответ практически всегда в диапазоне от 1 до 5, чаще всего 2-3 человека.

Я общался, пожалуй, с несколькими тысячами руководителей высшего и среднего звена и ответ практически никогда не превышал число в 5 человек. Проверьте это на себе, уважаемые читатели — задайте себе тот же вопрос!

Получается, что мы осознаем, что для принципиального улучшения положения дел в нашей зоне ответственности (т.е. зоны ответственности каждого конкретного руководителя), нам не нужно, чтобы абсолютно все подчиненные были мотивированы.

Нам необходимо всего несколько человек, которые относились бы к работе с не меньшей ответственностью, чем мы сами (и, разумеется, они были компетентны). И мы — руководители, это понимаем и осознаем. Это очень важный промежуточный вывод, который я предлагаю принять к сведению.

Двинемся дальше. Изучая психологию, в частности НЛП, в свое время я узнал крайне любопытный тезис. Он общеизвестный, и в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить свое мнение, переубедить, если он внутренне сам не готов к этому».

Если человек монолитно убежден в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то временные манипуляции, но это будет весьма ненадежная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (например, в любом рабочем процессе случаются затруднения и сложности) быстро вернет человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис.

Многие книги и семинары базируются на утверждении, что руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Пожалуй, это наиболее популярный постулат применительно к проблеме мотивации персонала сегодня: если человеку интересна рабочая цель, то, вероятно, он станет работать больше и лучше, чем если цель будет ему не интересна. Или если она до него не доведена вовсе. С этим трудно не согласиться.

Однако куда более спорной представляется рекомендация, как именно доводить такую цель. В общих словах она чаще звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир своего сотрудника, выяснить его внутренние мотивы, ценности, чаяния и желания и поставить цель, отталкиваясь от них. Подстроить под них рабочую цель».

Т.е. ставим мотивирующую цель, отталкиваясь от внутренних мотивов подчиненных. Не навязываем свои цели (сотрудник не будет мотивирован по причинам, которые описаны в предыдущем абзаце), а доводим до людей цели, которые корреспондируют с их внутренними ценностями.

Давайте проверим эту теорию на практике. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится 1000 человек. Весь завод — наша зона ответственности. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир всей этой толпы? И довести до каждого из них общую мотивирующую цель? Это абсолютно нереально. Часто говорят, что он должен это сделать через своих замов — но ведь это уже совсем иное, появляются промежуточные звенья…

Упростим задачу. В компании трудится 100 человек. Получится у руководителя такой компании вникнуть в их внутренний мир, выяснить реальные ценности, мотивы и желания каждого из них? Тоже нет.

50 человек — нет. 30 человек — тоже вряд ли.

Можно приводить еще несколько примеров. Но в итоге, я пришел к выводам: пытаться мотивировать кого-то, т.е. подыскивать для него какую-то цель, вникать в его внутренний мир в стремлении опереться на сокрытые внутренние мотивы, ценности и желания — бессмысленная трата времени. Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании. Раз это невозможно — значит, и не нужно! Давайте мы пойдем иным путем. Исходной точкой отсчета послужат ответы, на вопрос, который я уже описал выше: сколько руководителю нужно мотивированных людей для того, чтобы в его зоне ответственности он достиг принципиально лучших результатов, нежели сегодня. Напомню, ответы практически всегда находятся в диапазоне от 1 до 5. Не более. Причем обычно говорят про 2-3.

Из этого вытекает ключевой тезис, который должен лечь в основу системы мотивации компании:

Руководителю не нужно пытаться мотивировать всех. Это невозможно. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте будем называть их «единомышленниками». И оперевшись на них, обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей.

В целом, подход следующий:

1. Раз насильно мотивировать (заинтересовать) кого-либо невозможно, руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей. Т.е. людей, которых не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Так как они готовы работать сами по себе.

2. При этом мы помним, что не нужно, чтобы все наши сотрудники были таковыми — это невозможно. Вместо этого нужно найти лишь несколько таких человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой для того, чтобы не попасть под увольнение).

Я думаю, что этот момент может показаться самым спорным во всей статье. Но пусть он не смущает. Речь идет о том, что я, как руководитель — понимая, что конкретного сотрудника невозможно мотивировать, все равно буду держать его на работе. Если он демонстрирует какие-то хотя бы минимально устраивающие меня результаты. Если же он их не демонстрирует — разумеется, я его уволю. Это принцип «минимального достаточного». Если у меня нет лучшего (в данном случае — лучшего работника), то мне приходится оперировать тем, что есть. Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию. Она будет выстроена на основе четких критериев, отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии.

А остальным — нет.

Алгоритм выстраивания системы мотивации

Шаг 1. Руководитель высшего звена (генеральный директор, «играющий собственник» и т.п.) формулирует цель компании.

Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте она называется видение. В России это понятие, как у нас часто это бывает, уже дискредитировано. Как, якобы не работающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана. Просто неправильное применение инструмента вызывает в нем разочарование.

На самом деле видение — мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками. Если объяснять просто, это самая главная цель компании. Описание, какой она должна стать в результате реализации ее стратегии на заданный период (не путать с планом продаж).

Тот, от кого зависит принятие ключевых решений, должен сам лично страстно желать достижения видения. Это ключевой по важности момент.

Видение должно мотивировать самого управленца высшего звена. И это желание должно быть заметно со стороны. У человека должны гореть глаза.

Именно поэтому к его формулированию нельзя относиться формально. Если руководитель выдвигает формальное видение, т.е. определяет главную цель компании «для галочки» только потому, что так нужно и при этом по-настоящему не желает ее достижения, лишь «изображает» заинтересованность — ничего не выйдет. Это невозможно скрыть, люди моментально определяют такую неискренность. Такое видение не станет основой системы мотивации, а наоборот, начнет отталкивать от руководителя толковых людей. И на системе мотивации в данной компании можно будет смело ставить крест. Именно так и произошла дискредитация видения во многих российских компаниях – виной всему формалистика, неискреннее отношение к делу.

Шаг 2. Донесение видения до заместителей и остальных ключевых сотрудников. Поиск самомотивированных единомышленников.

Мы помним, что принудительно убедить никого ни в чем невозможно. Отсюда вытекает, что руководитель не должен навязывать видение, он не должен доказывать его справедливость. Это не означает, разумеется, что руководитель не должен обосновать, почему видение именно такое, а не иное. Конечно, он должен это сделать, объяснить его разумность и достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей, которые ставятся перед компаний. Однако руководитель точно не должен «упрашивать» кого-то разделить с ним его позицию.

Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, отсортирует его заместителей и прочих ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники — сотрудники, которым также интересно достижение видения.

Важно отметить, что в данном случае речь идет о самомотивации — т.е. единомышленники сами по себе хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать и уговаривать. Они самомотивированы либо в силу своего жизненного опыта, либо в силу каких-то внутренних стремлений.

Руководитель высшего звена формулирует видение таким образом, чтобы заинтересовать, прежде всего, себя — в этом ключ!

При подборе единомышленников важно помнить о такой концепции, как стремление к недостижимому результату. Она является одной из основных в стратегическом менеджменте. Вот как она объясняется. Представьте себе Олимпийские игры. Бегуны готовы к старту на беговой дорожке. Вот-вот раздастся выстрел сигнального пистолета, все побегут и менее, к примеру, чем через минуту, кто-то станет олимпийским чемпионом, а может и установит новый рекорд. При этом каждый из спортсменов, будучи готовым к старту и желая завоевать победу здесь и сейчас, знает — через 4 года будут новые игры, и тоже будет старт бегунов. Кто-то другой победит на тех играх, установит новый рекорд, который во многом обесценит рекорд нынешних игр. Однако это знание не останавливает ни одного из спортсменов, не уменьшает его стремления сейчас.

Так и в бизнесе — никому из нас не дано построить идеальную компанию. Но важна сама попытка! Такое постоянное стремление отрывает нас от конкурентов, которые считают это невозможным и поэтому даже и не пытаются.

В результате мы создаем более эффективную компанию, нежели это делают те руководители, которые даже и не пытаются приблизиться к идеалу.

То же самое и с подбором единомышленников. Практика показывает, что руководителю всегда их будет не хватать, их всегда будет меньше, чем хотелось бы. Однако выдвижение видения, отсев тех, кому оно не интересно, приведет к тому, что у такого руководителя будет единомышленников больше — нежели у того, кто не проводит такую работу. Точнее, у последнего единомышленников не будет вовсе — для них нужна цель, которая ими разделяется.

Продолжение следует…

Андрей Коляда Ректор Бизнес-школы EMAS Бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента (корпоративная стратегия, мотивация персонала, лидерство, стратегический маркетинг, управление корпоративной культурой) и Quick Response Manufacturing (QRM) — Производство с быстрой реакцией. Лучший Бизнес-тренер года 2014 в рамках ежегодной HR-премии «Работодатель 2014 года», г. Нижний Новгород. Входит в тройку ведущих бизнес-тренеров по маркетингу — согласно оценке Гильдии маркетологов, Беларусь, 2011 г. Автор 2-х книг в области стратегического менеджмента и маркетинга.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!