Оптимизируйся или умри. Опыт и выводы Сергея Мисяченко (сеть «Буслiк»)

10 июня состоялась новая Встреча Про бизнес., в которой приняли участие генеральный директор «Вест Ост Юнион» (компания является владельцем сети супермаркетов для детей «Буслiк») Cергей Мисяченко и региональный директор LC Waikiki в Беларуси и Украине Алексей Гришко. Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк. Наши спикеры обсуждали вопросы, актуальные сегодня для всех ритейлеров. Более 120 человек приняли участие в событии. Публикуем ключевые мысли Сергея Мисяченко.

О планах развития «Буслiка»

Сейчас у нас 43 магазина. Скоро будет открыт 44-й, и до конца года планируем открыть еще семь.

Я думаю, мы «не впишемся» в цифру 60 открытых магазинов до 2017. Этот наш план, который мы рассчитали несколько лет назад, сейчас нереален. Потому что потребление падает, и мы не сможем продать столько товара.

Есть еще конкуренты, к которым тоже приходят покупатели и тратят деньги – магазины игрушек, одежды, гипермаркеты.

А покупателей больше не становится.

О модели запуска магазинов сегодня

Сейчас очень трудно открывать магазины, потому что нет денег. Надо договориться, где эти деньги взять, у кого их взять.

Мы рассчитывали на европейское финансирование. Но Европа займов не дает. Европа боится сейчас вкладывать в Беларусь, денег там не взять.

Приходится ужимать все и вся.

В регионах в основном мы сами не инвестируем в свои магазины. Инвестирует тот, кто хочет видеть нас там: поставщики оборудования, девелоперы. Мы хотим работать в торговом центре, девелоперы хотят видеть нас у себя. Мы находим какие-то компромиссы и получаем инвестиции. 

Все очень просто. Есть торговые центры, в которых надо платить аренду, делать ремонты. Но есть торговые центры, которые в принципе готовы давать займы беспроцентно для того, чтобы мы открыли магазины за их деньги и потом начинали генерировать денежный поток. Нам об этом удается договариваться с некоторыми ТЦ.

Также в некоторых торговых центрах удается договариваться о льготных периодах уплаты аренды, об арендных каникулах.

В Минске мы сейчас хотим войти в торговые центры, где, скажем так, можно будет инвестировать самостоятельно.

Сегодня мы открываем магазины, где сразу же, заведомо прогнозируем положительную бизнес-модель.

К тому же, нашей компании попроще: у нас нет прямого-прямого, как мы, конкурента. Нам в этом плане везет. Мы приходим в торговый центр, и нам там чуть полегче, чем другим ритейлерам.

О потребительской корзине

Что для «Буслiка» важно? Чтобы что-то было в кошельке у мамы и папы. И чем больше этого будет, тем больше шансов на рынке у «Буслiка» в принципе.

У нас что происходит? Есть корзина потребления мамы и папы, и в этой корзине резко появилась одна очень тяжелая штука: коммунальные платежи. Причем платить за коммунальные услуги по новым тарифам люди стали совсем недавно. И как они будут пересматривать свои семейные бюджеты, в пользу чего, мы не знаем. 

Надеемся, что не в не пользу детских товаров.

О скидках и акциях, которые стали регулярными в белорусском ритейле

Нам об этом рассказывали лет 5 назад – что ритейл это ждет. Вопрос был только в том, от чего это наступит. Либо от перепроизводства и высочайшей конкуренции: огромного количества брендов и предложений. Либо наоборот – от того, что кошелек очень сильно опустеет, как сегодня на нашем рынке.

Когда доходы у людей падают, все ритейлеры начинают думать: «А не очень ли высокая у меня цена?». Соответственно, если раньше все продавалось без скидок, то на сегодня без скидок ничего не продается.

Потребитель понимает и ждет этого: «А, сегодня у него 20% скидки. А вот этот дает 30%. Подожду-ка я 30%, подожду-ка я 40%...». Мы не проводим исследований, но мы разговариваем с потребителем. Он сейчас сидит и выжидает, когда будут скидки.

Но когда вы даете скидку, вы же надеетесь на что? Вам надо заработать валовый доход, который бы «отбил» ваши затраты. И когда вы делаете акцию правильно, вы должны ровно во столько раз поднять свои продажи, чтобы валовый доход остался на требуемом уровне. У нас никогда не бывает, чтобы во время акции мы получили денег меньше, чем без акции. То есть, если мы продадим в 3 раза больше одежды со скидкой, то мы и заработать можем больше. 

Кто останется на рынке после кризиса

В розничной торговле две основные статьи затрат: аренда и зарплата. Если вы не соптимизировались по аренде и зарплате – вы умерли.

Однозначно трудно будет тем, кто еще ничего не начал оптимизировать. Когда-то мы все «сидели в теплой ванне» и только мечтали о каких-то новейших технологиях приемки, бизнес-процессах. И думали: да, мы скоро это сделаем. А тут раз – и жизнь заставила. 

Если кто-то еще ждет, думает, что еще есть время – ему будет труднее в первую очередь.

Я думаю, останутся после кризиса на рынке те, кто это осознал еще год назад.

Мы целый год этим [оптимизацией] и занимаемся. Встречаемся с девелоперами и разговариваем с ними о том, что что-то поменялось на улице. Работаем с процессами: были «задвоенные процессы», были процессы неавтоматизированные. Ну вот, пришлось этим заниматься. Жизнь заставила работать. 

О примерах оптимизации процессов в «Бусліке»

Инноваций мы не придумывали – все уже придумано давно. Но меня приятно удивили результаты оптимизации нескольких процессов. 

Пример 1. Мы очень долго мечтали о чудо-сканерах, которые принимают товар – и сразу же данные о нем оказываются в нашей системе. Одним щелчком сканера вы приняли товар в систему и вынесли на зал.

Иногда мы приезжали в магазин со сканингом и думали – почему мы столько человек держим на приемке. И оказывалось, например, что когда приходят пакеты, 1 000 штук, приемщики выходят в магазин и начинают считать все пакеты. Представляете, сколько это времени отнимает? И когда мы начали автоматизировать приемку, то сократили трудозатраты на 2 человека на магазин. Умножьте на 43 магазина – получите результат.

Пример 2. Наша ERP-система – это 1C. Тяжело загруженная обменами данных, отчетностью между бухгалтерией, другими отделами.

А категорийный менеджмент хочет продавать. Чтобы продавать,  ему нужно анализировать данные. И когда категорийный менеджер запускал создание отчета по одной их товарных позиций, который делался в системе 3 дня, все сильно грустили от таких сроков.

И вот к нам пришли ребята с одним из ИТ-продуктов, очень популярным в США и Европе. Я не буду его рекламировать, но это продукт с хорошим аналитическим блоком.

И в этот аналитический блок мы просто начали делать выгрузки [отчетов]. Нам уже не нужно было обращаться каждый раз за созданием отчетов на сервер, на нем не шли обмены данными.

Внедрение аналитического продукта заняло один год. Но сейчас выгрузка отчетности во внедренную программу происходит каждый день. И мы доходим до того, что у нас даже управленческий учет создается нажатием одной кнопки.

О трудностях оптимизации

Это так кажется: «А давайте оптимизируем вот этот процесс» – и оптимизировали. На деле приходишь к сотруднику и говоришь это, он отвечает: «Давайте!». А через месяц ничего не происходит. Почему? Потому что кому-то надо этим заниматься! А кого-то еще и уволить потом.

Да, к сожалению мы уволили 200 человек. Было 1 200 сотрудников, 200 уволили. Причем мы не сократили людей просто так, по принципу: «Вы знаете, вы нам не нужны». Нам не пришлось признавать, что мы их несостоятельно наняли. Мы реально сократили задвоенные процессы и сократили именно тех людей, которым осталось нечего делать.Допустим, процесс приемки товара может занимать часы, а может занимать минуты, об этом я говорил выше. И это все в итоге выражается в человекочасах. Соответственно, высвобождаются свободные единицы персонала.

Вот здесь только таким путем и можно идти. 

Об изменении отношений между девелоперами и ритейлерами

Количество построенных площадей и количество операторов, способных генерировать денежный поток и оставаться на плаву, сформировалась. Рынок уже есть. Сегодня уже никто из девелоперов никому не выкручивает руки. Эта история еще была в 2015. В 2016 ее уже нет. Все девелоперы с ритейлерами разговаривают нормально.

Если открывается новый торговый центр, там про аренду в долларах и евро никто не говорит. 

Сейчас есть несколько вариантов аренды. В белорусских рублях – общая сумма за всю площадь. В рублях за один метр. Есть процент с оборота. Есть фикс, есть без фикса. Если в прошлом году это был какой-то нонсенс в аренде, то сейчас это норма.

Исключение: какие-то крупные топовые проекты, где было сильное, мощное инвестирование в валюте [чтобы отдать заемное финансирование, таким объектам надо привязывать стоимость аренды к валюте].

И есть топовые, трафиковые места, где сами ритейлеры готовы побороться и переплатить.

А если это не топовые позиции, и ритейлеры сами трафик-мейкеры, то их приглашают, зазывают.

Поэтому я бы констатировал, что рынок начал влиять на цену аренды.

И так происходит не только у нас. Я был недавно на конференции в Польше, где очень конкурентный рынок. Там происходит то же самое, но только за счет конкуренции. То есть огромное количество девелоперов инвестировали в огромное количество площадей... И там цены сейчас 5 евро за «квадрат», 7 евро за «квадрат».

Когда было маленькое предложение [по площадям], и все хотели заниматься ритейлом – вот тогда рынок был перегрет. А сейчас – все опустилось.

Об относительности затрат на зарплату и аренду

Когда был бум на рынке, мы говорили продавцам: пожалуйста, придите к нам на работу, мы вас очень просим. Придите не в «Евроопт» за 6 млн, а к нам за 4 млн. Почему? Потому что у нас, наверное, лучше.

В те времена доля затрат на зарплату была 12% в общем обороте. Сейчас другая ситуация. Объявление о вакансии не успело выйти – уже очередь стоит 600 человек. Сейчас доля зарплаты в обороте 9%.

Но тогда [когда экономика росла] была прибыль 3-4% от оборота, сейчас с прибылью тяжело. Так что лучше: 9 или 12%? Все относительно.

По аренде то же самое. Неважно, сколько стоит аренда. Важно, какая у вас EBITDA, какая у вас чистая прибыль. Иногда стоит переплатить за аренду, как и переплатить хорошему топ-менеджеру, чтобы заработать больше денег. Вы знаете, я открыл такую вещь: сейчас есть торговые центры, в которых мы пишем заявление о том, что в одностороннем порядке расторгаем контракт, и нам говорят: останьтесь, пожалуйста, бесплатно. И там даже бесплатно оставаться невыгодно. А иногда высокотрафиковая точка с тяжелой, на первый взгляд, арендой может дать прибыль в 3 раза больше, чем точка бесплатная.

То есть неважно, какой процент в вашем обороте что занимает. Главное, чтобы это генерировало вам доход. Вот через это мы прошли.

О воровстве в магазинах

Когда мы вели переговоры о партнерстве с ЕБРР, к нам приехал внешний консультант. Он провел сканинг компании и обратил внимание на нашу противокражную систему, систему материальной ответственности персонала. Консультант все посчитал и сказал: ребята, вы просто сумасшедшие люди. Вы тратите от полумиллиона до миллиона долларов в год для того, чтобы у вас не украли на 70 тысяч. Вы понимаете, что сегодня вы делайте минус миллион долларов?В итоге в качестве эксперимента года 2 назад мы отказались от противокражной системы в магазине и на товарах, от кнопки охраны МВД. И от материальной ответственности персонала, потому что взыскать с сотрудника деньги очень сложно.

И мы увидели одну простую вещь: что вообще ничего не меняется. Люди как воровали в магазине на определенную сумму денег, так и воруют. Сотрудники как воровали – так и воруют. Персонал как ошибался, так и ошибается: ведь иногда нет воровства, есть просто ошибки при приемке. Мы поняли, что те, кто воровали – они и будут воровать. Это сложившаяся ментальность. На уровне нашего общества такой проблемы нет, но есть и будет определенная категория людей, которая будет воровать.

И мы экономим почти миллион долларов в год.

В Германии, по словам консультанта, 2% от оборота – это стоимость украденных товаров. И даже при таком объеме нет противокражных систем, ответственности персонала. Эти 2% просто надо отдать людям, которые ведут такой образ жизни. И все.

У нас в Беларуси, к счастью, убытки от воровста – меньше 1%.

О требованиях к команде

Я могу не терпеть неисполнительность, раздолбайство – хотя иногда и это надо понимать. Мне нравится сериал «Кухня»: в одной из серий отстранили от работы шеф-повара... И вот кому-то не дали вовремя поговорить по телефону, покурить – в команде произошел дисбаланс. Вся работа разладилась.

Как пишет Ицхак Адизес, без функции интеграции, без понимания и терпения друг к другу вообще не получится никакой команды. Кто-то сегодня не с той ноги встал, у кого-то проблемы в семье, кому-то покурить приперло. Мы все люди.

Моя команда, основная, со мной 15 лет. Мы начинали с того, что были и грузчиками, и бухгалтерами, всеми на свете. Мы на легковых машинах товар грузили по сетям, накладные печатали, отборки делали. Мы были универсальными солдатами. И вот эти универсальные солдаты стали замами, топ-менеджерами...

За 15 лет мы поняли, что если не терпеть, то ничего не получится. Поэтому мы все прощаем, понимаем и терпим. Кроме людей, которые работают мимо команды, кто не в команде. Когда все на результат прут, а он такой пришел – поучаствовать.

Если появляется вдруг человек, который думает, что он рыба-прилипала: присосался и будет плавать как паразит – такого не получится.Тогда мы все не терпим. Каждый член команды знает, что вот участок работы – порви, но сделай.

Как возник и развивался «Буслiк»

У меня семья врачей. Я хотел продолжить династию и работал на «скорой помощи» 4 года, мечтал поступить в медицинский институт. Но это были 1990-е годы. У меня зарплата была $20-30, и я все время думал, как у этих бритых с пистолетами товарищей, которых часто «загребали» к нам на «скорую», все есть. А у меня ничего нет. И я пошел учиться. Поступил в Гомельский кооперативный институт. Пришлось бросить работу. Я жил в Бобруйске, работы там не было вообще, и я нашел работу в Гомеле, уехал туда. Работал торговым представителем на три компании сразу. Зарплату получал товаром, который потом продавал. Потом грянул кризис 1998, и так получилось, что я остался вообще без денег. Размышлял, что надо что-то придумать. И судьба складывалась таким образом, что я находил работу, искал какие-то направления. И, работая в одной компании, мы с другом попали в ситуацию, при которой увидели: рынок детского питания был абсолютно никем не занят, свободен.

Россия в этом направлении шагала уже на 5 лет вперед. И в один момент пришла идея создать предприятие. Денег не было, мы одолжили определенную сумму, привлекли стратегических инвесторов – российский «Первый Комбинат Детского Питания», они в этом бизнесе уже имели аутсорсинговое производство. Эти инвесторы обратили внимание на белорусский рынок, создали совместную компанию. С этого и начался бизнес 15 лет назад.

К 2006 мы заняли порядка 30% рынка детского питания. Дальше было идти невозможно, дальше была государственная машина, с ней конкурировать невозможно. Мы решили расширить горизонт – выйти на рынок детских товаров. По отношению к рынку детского питания он был в 10 раз больше. Покорять его через дистрибьюцию невозможно – мы решили развивать розничную сеть.

Привлекли в эту тему еще инвесторов, которые на российском рынке уже были крупнейшими игроками в детском ассортименте. Они видели, что в России развитие розничной торговли убивает дистрибьюцию и что канал начинает работать напрямую: производитель – сеть. И дистрибьюторы начали инвестировать в торговые сети. Отмечу, что очень многие дистрибьюторы в начале 2000-х стали ритейлерами.

Так мы начали открывать розничные магазины. Обратили на себя внимание еще одного инвестора, который заинтересовался нашим проектом. Шаг за шагом открывались новые магазины. И то, что получилось, вы видите сейчас.

Читайте отчеты с предыдущих Встреч Про бизнес.

Не пропустите также ближайшую Встречу Про бизнес. Алма Яунцемене – Аудриус Микшис

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.