Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 3,25 USD 3,2471 +0,0088
  • 3,53 EUR 3,5283 +0,0312
  • 3,5 100 RUB 3,5014 -0,0021
  • 10 CNY 4,4777 -0,0088
Мнение Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 7 августа 2023

«Софт „натягивают“, словно презерватив, на бизнес-процессы компании, но это не помогает». Мнение о том, почему классические IT-услуги, консалтинг и бизнес-обучение скоро вымрут

Фото: kartinki-i-risunki.ru

В среде бизнеса сейчас модно говорить об изменениях и трансформации. От отдельных предпринимателей и топ-менеджеров можно услышать немало высокопарных слов: «будем внедрять крутой софт», «пригласили дорогих консультантов, они нам расписали стратегию на 10 лет», «я постоянно хожу на бизнес-транинги, развиваю свои навыки управленца» и тому подобное. Однако дальше слов идут не все. А даже если они на самом деле делают то, о чем говорят, это никак не сказывается на бизнесе. Почему так происходит? У руководителя проектов по цифровой трансформации «Первый БИТ Минск» Олега Чумакова на этот счет есть свои мысли. «Про бизнес» публикует мнение эксперта.


Олег Чумаков
Руководитель проектов по цифровой трансформации «Первый БИТ Минск»

«Сейчас мало кто берет на себя ответственность и что-то меняет»

— Макроэкономическая нестабильность резко повысила в последнее время спрос с собственников и руководителей бизнеса. Снижать издержки, искать точки роста, повышать продуктивность команды, ускорять бизнес-процессы для минимизации времени получения финансового результата — ты или делаешь все это, или неминуемо теряешь точку опоры и переходишь в режим выживания.

И далеко не каждая команда справляется с новыми вызовами. Большинству свойственна инерционность мышления и действий. Очень сложно постоянно быстро перестраиваться, менять бизнес-модель, операционную среду бизнеса, фокус внимания. Психологически человеку трудно постоянно жить и работать в состоянии повышенной мобильности и быстрого реагирования. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мало кто берет на себя ответственность и что-то меняет — гарантий успеха никто не даст, а «стрелочником», если не получится, станет понятно кто.

Переждать, пересидеть шторм — линия поведения большинства внутри многих компаний. Одни теряют деньги, другие — нити управления сбоящей системой. Третьи — все сразу. Риски растут, любой новый «черный лебедь» может критически изменить положение вещей и поставить компанию в неудобное положение.

Фото: askee.ru

Нехватка инициативы и желания рисковать внутри заставляет верха искать решение извне. По классике жанра по всему миру в таких ситуациях:

  • начинают напитываться новыми знаниями (долгосрочное обучение, различные тренинги, MBA, и т.д.);
  • обращаются за консалтингом к экспертам в разных областях бизнес-знаний;
  • ищут волшебную палочку в виде популярного софта, который, чаще всего, по мнению его заказчиков, должен «решить все вопросы и указать новый путь к светлому будущему».

Но каждый из этих вариантов, на мой взгляд, сегодня не актуален и даже вреден.

Недостатки обучения

Основная проблема в бизнес-обучении — отсутствие системности. Ушедшие за знаниями отрывают что-то здесь, что-то там, пытаются выжать максимум из полученных знаний, применяя их на практике, но получают, чаще всего, или локальный успех, а потом откат системы к исходному состоянию, или улучшенный один блок бизнеса при отстающих от него остальных.

Вести бизнес у нас не учат. Управлять им — тоже. Управленцы постигают обычно эту науку уже на практике, набивая свои шишки и стараясь избегать повторения пути собратьев по бизнесу или коллег по работе. Когда цена ошибки постоянно возрастает, количество желающих брать на себя риски и ответственность объективно уменьшается. Чувство самосохранения — в подкорке homo sapiens.

Постоянно встречаю на различных бизнес-мероприятиях собственников или руководителей тех или иных компаний, внутрянку которых знаю очень хорошо. Вопросов там — море. Менять необходимо почти все. Эти люди учатся много и постоянно, но командная экспертиза внутри компании от этого не увеличивается. Скорее, растет разрыв между активными/умными и остальными. И на скорость трансформации бизнеса обучение топов тоже влияет слабо. Зато в таких компаниях часто выделяется какой-то более сильный, чем остальные, прокаченный блок. Видели когда-нибудь «качка» с мощными бицепсами, но на тоненьких ножках или со слабыми грудными мышцами? Вот у меня это вызывает примерно такие ассоциации.

Недостатки консалтинга

Проблема консалтинга в том, что его рынок в Беларуси, на мой взгляд, сейчас слишком слаб, чтобы подставить плечо бизнесу: индустрия находится на антипике своего развития из-за того, что крупные международные игроки, формировавшие рынок, ушли из страны, а местные консалтинговые компании пережили утрату экспертизы из-за оттока кадров за границу. Созданный в 2019 году Белорусский альянс консультантов по управлению находится сейчас в стадии ликвидации. Российский же консалтинг проявляет к Беларуси слабый интерес. В итоге рынок при росте спроса испытал резкое падение соответствующего предложения, связанного с потерей объема и качества экспертизы.

При этом, бизнесу уже недостаточно разработать новую стратегию развития, определить, как именно менять свой операционный менеджмент, как работать с клиентами, партнерами и персоналом. Интерес смещается в сторону комплексных решений (от идеи к ее реализации), быстрое внедрение инструментов, которые позволят воплотить задуманное в реальности.

Фото: ivolga-activ.ru

Необходимость исполнять «танец с кобрами» между «увеличить прибыль», «сократить издержки», «сохранить команду» и «расти» мотивирует компании все более активно оцифровывать свою работу, обрастать внутренней IT-инфраструктурой. Однако это незаметно приводит к довольно распространенной проблеме — как эффективно объединить постоянные изменения, используемые IT-решения и работающий механизм бизнеса?

Сейчас классический лозунг «Время — деньги!» актуален как никогда. Потратить время и ресурсы на разработку новой стратегии, оптимизацию своих бизнес-процессов, бизнес-модели в целом, реорганизовать фронтофис, провести любые другие изменения и не подкрепить оперативно все это цифровыми решениями, которые бы заложили прочный фундамент, — это как наложить себе в тарелку вкусной еды и не съесть ее, оставшись голодным.

Например, в одной крупной экспортно-ориентированной торговой компании задумали провести автоматизацию бизнеса. Для подготовки к ней около полугода регламентировали и оптимизировали все бизнес-процессы. Определили, наконец, что и как делать и кто за что отвечает. Но когда все было готово к самой автоматизации, остановились. Готового решения по софту «в кармане» у команды консультантов не было. Быстро выбрать из того, что представлено на рынке, команда заказчика, даже привлекая консалтинг, не смогла. В итоге от разработки ТЗ на автоматизацию до ее начала прошло еще полгода.

Недостатки IT-решений

Есть вопросы и относительно другого варианта «спасения» — поиска и внедрения «волшебной палочки», софта, «который все сделает сам». Согласно мировой статистике (по данным компании Standish Group, отчет CHAOS Report) доля успешных IT-проектов составляет в среднем 31%. Имеется в виду, что все цели проекта достигнуты в рамках планового срока и бюджета проекта. В целом эта статистика релевантна и для Беларуси.

Главная причина таких печальных цифр — нехватка у IT-компаний экспертизы в понимании бизнеса своих заказчиков и недостатка навыков эффективного внедрения. Большинство айтишных бизнес-аналитиков так только называются. По факту, в основе их экспертизы не анализ бизнеса заказчика, а поддержка программистов в плане лучшего понимания ТЗ. Технология «Управление изменениями» до сих пор — иностранный язык для многих, кто участвует в таких проектах. В итоге чаще всего внедряемый софт «натягивает», словно презерватив, на бизнес-процессы компании, а не делают инструментом их ускорения, упрощения и удешевления. Со своей стороны, заказчики тоже редко могут сформулировать понятный для айтишников запрос. Трудности обоюдного «моятвоянепонимай» и лежат в основе тех самых 31%.

Вторая причина — длинный период внедрения выбранных IT-решений. Не каждый заказчик выдержит/проконтролирует внедрение того, что хотелось, если временной интервал исчисляется годами. Добавим сюда немалые инвестиции в эти трансформации и поймем, почему не каждый проект по цифровой трансформации (что бы ни понимали его авторы под этим словосочетанием) приплывает в порт назначения.

Не так давно я столкнулся с запросом от одной крупной компании. Они давно начали внедрять у себя популярное ERP. Процесс шел настолько долго, что дождались всяких санкций, ухода вендора этого IT-решения с рынка, а следом и оттока всех IT-специалистов, которые умели с ним работать. Денег в проект вложено уже прилично. До завершения осталось совсем чуть-чуть. Но это «чуть-чуть» оказалось самым сложным этапом пути.

Помощи бизнесу ждать неоткуда?

В общем, все плохо. Но не смертельно. Основной тренд последнего времени — симбиоз классического управленческого консалтинга и IT, когда идеи идут в комплексе с инструментами их реализации. В таких проектах, как отдельная опция, идет и обучение команды заказчика новым принципам и внедряемым инструментам работы. То есть приходит время «3 в 1».

Все компании, входящие в Big4 (четыре крупнейших в мире сети компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG, — прим. «Про бизнес»), уже создали свои отдельные подразделения, развивающие цифровые инструменты. Лидеры рынка продуктового IT в последние годы расширяли свои команды консалтинга, которые сопровождали все крупные проекты внедрения. Этот тренд набирает обороты и его результатом уже в ближайшей перспективе будет интеграция консалтинга и IT, симбиоз идеи и инструментов ее реализации.

Почему средний и крупный бизнес, как самый частый заказчик консалтинга и комплексных IT-решений, подогревает развитие такого симбиоза? Можно же развивать внутренние центры компетенции и свою IT-инфраструктуру… Источник запроса — погруженные «в операционку» руководители и собственники. Они испытывают дефицит человеческого ресурса, обладающего временем, мотивацией и экспертизой для изменений. Поэтому, за редким исключением, они вынуждены усиливать свои внутренние команды привлеченными извне экспертами. И если вместе с ними приходят и готовые IT-решения, это сильно экономит время, ресурсы и энергию.

Именно рынок на стыке консалтинга и IT остается самой быстрорастущей нишей этой сферы в России в 2022—2023 годах. Причем соотношение затрат денег и усилий здесь на уровне 1 к 10, где 1 часть — это управленческий консалтинг (новая стратегия, реинжиниринг бизнес-процессов, новая оргстуктура, и др.), а 10 частей — внедрение нового софта и консалтинг для сопровождения этого внедрения.

Кроме того, общаясь с коллегами из альянса консультантов по управлению, я обратил внимание, что 60−70% экспертов, кто раньше вел частную практику, в 2023 году работают в командах разных ИТ-компаний. Поэтому рынки чистого консалтинга, бизнес-обучения и IT-услуг, на мой взгляд, рано или поздно вымрут.

Сейчас на главной

«Про бизнес» — крупнейший в Беларуси онлайн-портал о бизнесе и предпринимательстве. Мы знаем, как открыть бизнес, вести его эффективно и достичь успеха, несмотря на трудности.


Истории бизнес-побед и поражений, интервью с топ-менеджерами и владельцами компаний, актуальная аналитика рынков и экономики, красочные репортажи, полезные советы и мотивационные выступления спикеров на крупнейших бизнес-форумах Беларуси, а также бесценный нетворкинг в клубе предпринимателей — все это «Про бизнес» каждый день.


По данным Google Analytics, на портал заходят более 500 тысяч уникальных пользователей в месяц, а статьи набирают более 850 тысяч просмотров. Наша аудитория - это представители бизнеса Беларуси, России, Украины, Казахстана и других стран.