Как «Санта Бремор» снизила затраты, просто убрав из цехов лишние предметы

Об опыте внедрения одной из систем бережливого производства – 5S на «Санта Бремор» рассказал Сергей Гусаковский, консультационный партнер консалтинговой компании «Ключевые решения».

– Из-за лишних предметов на рабочих местах увеличивается число производственных операций и время, нужное для их выполнения. Концепция бережливого производства, которая помогает оптимизировать все процессы в компании, решает эту проблему при помощи системы 5S. Она состоит из  5 этапов:

• сортировка
• рациональное расположение
• уборка
• стандартизация
• совершенствование

Среди крупных белорусских компаний 5S внедрено, например, на «Санта Бермор». Для этого на предприятии выделили участок, состоящий из пяти производственных линий по трем направлениям деятельности. Работы продолжались 3 месяца. Еженедельно проводилось обучение коллектива и собрание рабочей группы, раз в месяц проходило заседание лидерской группы (кураторы и руководители проекта).

Вот общая схема изменений, которые были сделаны в компании поэтапно.

Рассмотрим самые сложные первые два этапа.

Этап 1. Уберем лишнее

Задача: определить и удалить лишние предметы на рабочих местах, не нужные для выполнения текущих работ (материалы, сырье, комплектующие и инструменты).

Требование: определить для каждого предмета собственное место. Добиться, чтобы работники видели, понимали и знали, сколько предметов им необходимо и где они должны находиться.

Выполнение этого этапа начинается с составления карты 5S. На ней обозначаются места расположения предметов любыми возможными способами визуализации: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков. С картой ознакомили каждого работника, были проведены тесты на умение ею владеть и визуализировать предметы.

На «Санта Бремор» во время работы с картой проводилась акция «Красные ярлыки». Ее суть заключалась в тщательном анализе территории цеха и предметов, находящихся внутри него. Они помечались красным ярлыком и затем по каждому из них принималось одно из решений:

• оставить предмет там, где он лежит (если он находился не на своем обычном месте, но потребуется для выполнения работ сотрудником в течение смены);
• переместить предмет на новое место (он имеет обозначенное местонахождение, которое, однако, не соответствует фактическому, при этом предмет может потребоваться для выполнения работ в сменном задании);
• хранить предмет вне рабочего места (он имеет свое обозначенное место хранения, но не нужен для выполнения сменного задания);
• хранить предмет в «зоне карантина» (его место не определено, требуется решение комиссии);
• удалить предмет (он не может быть использован и подлежит уничтожению).

Результаты этапа 1

• В 2 раза сокращено количество промежуточной тары, необходимой для выполнения работ.
• Эффективность не увеличилась, но это было только начало пути.

Главное было достигнуто: определено единственно правильное местонахождение каждого предмета в цеху для создания «управляемого» порядка.

Выводы и наблюдения после этапа 1

• Первый визит в цех невольно ассоциировался с вокзалом: такой же круговорот, все что-то делают и все находится в движении. Невозможно было понять, что и как производится, какими это осуществляется ресурсами, кто за что отвечает.

• Мы столкнулись с ожидаемым явлением: любое изменение встречается с формальным отношением в коллективе. Вначале все были увлечены, но вскоре настроение участников сменилось скепсисом, и только на заключительных этапах у работников было сформировано адекватное отношение. Они самостоятельно начали экспериментировать в поиске решений по оптимизации.
• В начале этапа «сортировки» все решения о количестве необходимого оборудования и местах его нахождения принимались начальником цеха, его заместителем по производству и ведущим технологом. Впоследствии в работу включились непосредственно и операторы на линиях.

Этап 2. Рациональное размещение

Фаза включает работы по определению места для тех предметов  (инструментов, материалов, оборудования), которые остались после проведения акции «Красные ярлыки». Работа на этом этапе связана с эргономикой организации рабочего пространства.

К основным методам, применяемым на этой стадии, относятся:

• Оптимизация передвижения – устраняем лишние движения во время выполнения операций.
• Радикальное усовершенствование – устраняем потери времени на передвижение, изымая целые операции из производственного цикла.

Рассмотрим подробнее каждое из решений на этом этапе.

Решение: сокращение количества персонала

В цехе работали 5 линий, каждая из которых выполняла законченный цикл: от обработки сырья до создания готовой продукции. После подсчета временных затрат и описания последовательности работ обнаружилось, что они могут выполняться меньшим составом. После чего провели 2 эксперимента:

• Уменьшили численность на одного работника для выполнения операций «подготовка» и операции «укладка». В итоге это привело к уменьшению рабочих на одной линии с 38 до 30 человек в смену;
• Объединили производственные ячейки. До этого на линии находился один участок «подготовки» в составе 12 человек, 4 участка «укладки» по 4 человека и 1 участок «упаковки» из 2 работников. В итоге п осле объединения участков получилась единая ячейка, выполняющая полный технологический цикл работ. Была создана  ячейка из шести человек, которые одновременно выполняли полный технологический цикл. Уменьшили количество столов-ячеек по обслуживанию линии с 4 до 3, это нововведение сократило численность работников с 30 до 25, при этом объем выпускаемой продукции линией сохранился. Освобожденных работников направили на выполнение других работ, требующих больше ручного труда.

Решение: рациональное размещение материалов

Прежде на одного работника приходилось 4 контейнера, в которые он укладывал обработанное сырье или продукцию. В новом варианте организации работ количество сократилось до 3-х. Это привело к следующим результатам:

• Экономия тары составила 81%. В ближайшие 2 года компании не нужно будет закупать промежуточную тару.
• Сократился расход моющих средств – количество контейнеров, нуждающихся в мойке, значительно уменьшилось.
• Снизилось количество брака благодаря тому, что изменились схемы перемещений продукции. Ранее на этапе подготовки ее складывали в промежуточную тару и отправляли на участок «упаковки», где выкладывали опять. Сейчас компания, исключив два действия по «перекладыванию», освободило не только внутренних транспортировщиков, но и повысило качество передаваемых изделий.

Решение: рациональное размещение сырья

В начале смены все работники получали информацию о сменном задании. После этого внутренние транспортировщики (сотрудники, которые транспортируют продукцию внутри производственных помещений) искали на складах комплектующие и материалы, нужные для выполнения сменного задания. На все эти действия тратилось лишнее время, потому что внутренние транспортировщики  приходили на работу в одно и то же время со сменой, и если материал не находился, то производственная линия простаивала.

Проанализировав, изменили способ перемещения и расстановки транспортировщиков, уменьшили количество подготовленных материалов.

Создали алгоритм размещения запасов, с фиксацией размещения материалов на карте, чтобы можно было быстро определить местонахождение каждого комплекта материалов на подготовительном и промежуточных складах. Все это повысило эффективность внутренних транспортировщиков на 10%. 

Результаты этапа 2

• Удалось сократить персонал.
• Удалось уменьшить количество инструментов и приспособлений.
• Удалось увеличить свободное пространство для внутренних перемещений.

Выводы и наблюдения после этапа 2

• На втором этапе важно создать максимально удобное рабочее пространство для сотрудников.
• Необходимо применять визуальное управление – это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа, и рациональное расположение – использование средств визуального управления для информирования о местонахождении предметов.

Это те изменения в компании, которые привели к существенным мгновенным изменениям.
Добавлю, что во внедрении 5S третьим этапом является «организация уборки», а после этого идет «стандартизация».

Инструмент 5S очень прост в применении, и многие компании начинают внедрять его первым во время организации бережливого производства. Тем не менее, в основе этой концепции лежит более глубокий смысл – это формирование всеобщего единого подхода, единого понимания и ценностей в организации работ в компании.