Как формировать списки на увольнение, чтобы не загубить бизнес. Часть 2

Продолжение материала о том, как грамотно провести оптимизацию штата. Эксперт в области управления персоналом Сергей Мустафаев делится опытом и дает рекомендации, как грамотно провести увольнение персонала.

– В Части 1 я рассказывал об ошибках, которые допускает компания во время оптимизации штата. Сейчас поделюсь советами, как провести увольнения быстро и максимально безболезненно.

К оптимизации штата бизнес прибегает, когда исчерпаны все другие ресурсы и возможности для сокращения издержек. Это всегда очень болезненный и сложный процесс. Он касается благополучия людей и их семей. Поэтому управленцы, как правило, очень не любят принимать эти меры. Психологически собственникам и топ-менеджерам сложно признаться и себе, и коллективу, что увольнения происходят из-за того, что в компании все плохо.Вроде бы у специалиста нет предметных нарушений, но все равно руководитель вынужден его уволить. Отмечу, что все эти моральные колебания блекнут перед простым вопросом: либо будет сохранено рабочее место конкретного сотрудника, либо будет спасена компания. Поэтому больной вопрос в голове каждого собственника решается очень просто. Целостность компании важнее, чем каждый ее отдельный сотрудник. 

И это оправдывает любое действие по сокращению персонала.

Отпускайте людей как можно раньше

Принимая решение об увольнении, рекомендую провести предварительные финансовые расчеты. Определите, сколько будет стоить сохранение рабочих мест. Подсчитайте, какова ежемесячная сумма зарплат и налогов на содержание штатного персонала. Если специалисты работают сдельно или переведены на повременную оплату – компания все равно вынуждена платить им 2/3 тарифного оклада. Даже если во время кризиса работники ничем не заняты.

Сравните полученные  результаты с тем, сколько денег компания потеряет во время проведения сокращений. Делайте это с учетом, что через какое-то время нужно будет вновь нанимать людей.

Подсчеты нельзя производить на ходу – компания должна действовать спокойно, четко и уверенно. Любая слабость, колебания будут восприняты сотрудниками как сигнал к атаке. Начнутся дрязги, трудовые споры, судебные разбирательства. Они никому лучше не сделают – ни сотрудникам, ни компании.

Иногда, если проблемы видятся небольшими, правильнее не сокращать персонал. В таком случае люди увидят, что к ним относятся не как к ресурсу.

Если же понятно, что содержать людей вы не сможете – нужно их увольнять .Это правильно и с этической точки зрения. Чем раньше сотрудника отпускают на рынок, тем больше у него шансов трудоустроится. Такую позицию надо очень четко обозначать.

Увольняйте своими руками

Руководители часто стараются увольнять чужими руками. Директор будет кивать на собственника, менеджер по работе с персоналом – на директора. И все хотят избавиться от ответственности. Это оставляет у сотрудников ощущение жуткой несправедливости.

Если нет человека, которому при увольнении можно с ненавистью или недоумением посмотреть в глаза – это разрушает компанию. Сотрудники, которые остаются в коллективе, также будут понимать, что именно происходит. Они увидят, что если в тяжелые времена творится несправедливость, то в хорошие тем более ничего не изменится к лучшему.

Должен хорошо работать информационный канал, должно быть сформировано четкое сообщение от лица первых руководителей. Если нельзя дотянуться до удаленных подразделений – нужно подготовить послание и уполномочить руководителей этих филиалов довести информацию о сокращениях.

Вот о чем нужно рассказать персоналу:

1. Руководители бизнеса/топ-менеджеры филиалов должны понятно обрисовать ситуацию и перспективы. Честно сказать – дела идут плохо. И что в будущем будет только хуже. Если не произвести сокращения здесь и сейчас, то пострадают все.

2. Важно донести, что компания уже провела оценку, кого увольнять, а кого – оставить. И в первую очередь на рынок будут отпущены люди, которые на данный момент привносят наименьший вклад в бизнес.

Остаются же наиболее ценные в период кризиса сотрудники. 

3. Расскажите, что с людьми будут расставаться по-хорошему. По возможности, компания выдаст им финансовый «парашют» на первое время.

При этом компания может использовать все доступные ей инструменты для проведения увольнений. Если сотрудник допустит нарушение, с точки зрения Трудового кодекса, отдел кадров этим воспользуется. Если истекает контракт – сокращение станет одним из поводов его не продлевать. Если увольнения  готовятся на отдаленную перспективу, контракт будет продлеваться до наступления этого момента. Законодательство это позволяет.

Понятно, что эти моменты должны остаться за кадром. Они демонстрируют хищническое отношение бизнеса к сотрудникам. Опираться на такую стратегию, преподносить ее радужно и под красивой оболочкой я бы не рекомендовал.

4. Дайте понять, что предпримите все возможное, чтобы уволенные сотрудники как можно быстрее нашли работу. Предоставите рекомендации. Будете проводить процедуру аутплейсмента, если это возможно.

Проводите увольнения быстро

Я сторонник западной практики, даже если она противоречит нашим принципам. Пригласили, объявили условия, проговорили очень четко срок и условия расставания – добились подписания всех документов. Это стрессовая ситуация, но это правильно.

Специалист, который уходит и знает, что его место не в вашей компании – не даст нужного результата. И будет отрицательно влиять на остальных. Станет «мариноваться», наращивать негатив. Более того, он сам не будет мотивирован энергично искать работу. Будет считать, что у него есть еще немного времени, станет надеяться на компенсацию.

Успокойте тех, кто остался

Критически важно донести, что люди, которые остались в компании после проведения увольнений, находятся в безопасности. Нельзя допустить, чтобы все, кто не попал под сокращение, сидели и ждали, когда «за ними придут».

Первую очередь кандидатов на увольнение надо формировать максимально полной. В идеале она должна быть единственной.Персонал более болезненно реагирует не на то, что он слышит, а в первую очередь на то, что ему не говорят. И если во время проведения оптимизации будут недосказанности, недомолвки, то появятся слухи. Избавиться от них будет нереально, атмосфера будет испорчена катастрофически. И тогда любое усилие со стороны руководства, даже если оно преследует благостную цель, будет интерпретировано превратно.

Сейчас распространена метафора, что нельзя в банку к соленым огурцам кидать свежие и надеяться, что получится свежий салат.

Проведение работы по информированию – №1 в списке задач любого руководителя и HR-специалиста сегодня.

Формируйте и оправдывайте ожидания

Сотрудники, продолжая работать в компании в кризис, демонстрируют определенную лояльность к ней. Нам стало хуже, но мы здесь остались. Управленец, объявляя о введении экстренных условий на экстренные периоды, анонсирует некую сделку. В зависимости от стратегии и финансового положения, может быть несколько ее вариантов:

• Мы просто выживем, и это уже неплохо.
• Мы выживем, и всем за это воздастся. После кризиса каждый получит вознаграждение: кто-то повышение по должности, кто-то – материальное поощрение.
• Мы сейчас недоплачиваем, но по-истечению кризиса дадим бонус.

Смысл в том, что обещать что-то – необходимо. Важно показать, ради чего люди идут на ухудшения. Скажите, что трудно будет, как минимум, год. На это время «зарезаются» все дополнительные премии, которые были. Но если сотрудники останутся в компании, переждут это время  и будут показывать результаты – в итоге каждый единовременно получит отложенный рост заработной платы. Или по истечению кризиса у самых выдающихся в 3 раза вырастет шанс занять руководящие позиции.

Очень важно формировать эти ожидания. Они помогают сохранить доверительные отношения между сотрудником и компанией, поддержать здоровую информационную среду, не отравить ее ядом паники и страха. 

Отмечу также, что основная часть сотрудников сильно зависима от состояния дел в компании. Да, топ-менеджеры тоже рискуют своим местом в кризис. Но у них более высокая квалификация на рынке и больше шансов найти работу. Уровень их дохода позволяет пожертвовать его частью.

Рядовому персоналу жертвовать нечем. Если он теряет работу, то гарантированно понижается его уровень жизни, иногда безвозвратно. Поэтому у каждого сотрудника есть ожидания по этому поводу. И если их формирует не компания – люди сами начнут определять, чего им ждать в будущем. Работодателю соответствовать и исполнять эти ожидания будет очень сложно.

Данные сотрудникам обещания нельзя засовывать «под коврик». Слова нужно будет оправдывать действиями. Поэтому лучше пообещать меньше, но все выполнить. Чем посулить золотые годы и потом убежать в кусты.

О чем нельзя забывать при оптимизации

Ситуация 1. Сейчас благоприятная почва для компаний, которые крепко стоят на ногах. Они могут забрать у конкурентов более сильных игроков.

В моей практике был случай, когда в 2008 у одной торговой компании бизнес шел не очень успешно. Плюс на него наложился кризис. Это позволило конкурентам практически целиком выкупить отдел продаж. Сотрудники обошлись в те же деньги, как если бы они нанимались «с улицы». Однако их профессионализм, квалификация и опыт были на хорошем уровне. И сотрудники сразу показали ожидаемый результат.

HR-директор должен помнить, что кризис есть возможность не только сэкономить на трудовых ресурсах. Но и изменить их качество в компании – за счет замены персонала. Сегодня есть не очень крепкие компании, в которых работают достаточно крепкие сотрудники. И грех этим не воспользоваться.

Ситуация 2. При сокращении вы можете «зацепить» неформальных лидеров. Это, в свою очередь, затронет сотрудников, которых вы увольнять не собирались.

Моя коллега рассказала историю из своей работы. Сотрудник одной из компаний не показывал результатов и считался одним из кандидатов на сокращение. Но в коллективе он был неформальным лидером. Его было очень больно увольнять, т.к. это с обидой воспринималось людьми. Был риск, что этот лидер при сокращении уведет за собой других специалистов.

Когда появилось очередное основание для увольнения, руководитель созвал совещание. Он прямо сказал, что в компании работает сотрудник, который постоянно показывает плохую результативность. И что топ-менеджмент знает, что это неформальный лидер и многим важно его мнение. Решение было предложено следующее: любой из сотрудников может поручиться за кандидата на увольнение на тестовый период в 2 месяца. За это время тот должен изменить свои результаты на положительные. А если этого не произойдет, будут уволены и неформальный лидер, и его поручитель.

Не нашлось ни одного желающего стать таким поручителем. Это пример жесткого и манипулятивного подхода, но иногда он оправдывает себя.