Что нужно сделать до старта проекта. Часть 3

Что важно предусмотреть и учесть до начала проекта, чтобы он прошел успешно, продолжает рассказывать наш эксперт Максим Якубович.

– В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним (необходимый шаг для снижения неопределенности проекта). Вторая статья была посвящена определению допущений по проекту и переходу от них – к рискам проекта. Это важно при планировании сроков и бюджета проекта.

Чтобы перейти к подписанию документов, официально утверждающих проект, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту. Расскажу об этом подробнее.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник» (употребляют еще понятие «тройное ограничение проекта»). Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений:

1. Содержание проекта. В простейшем случае оно может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например:

• Видение проекта.
• Техническое задание на проект (или на каждый его результат).
• ИСР проекта и т.д.

Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.

2. Время реализации. Это ограничения по продолжительности проекта, включающие дату, к которой нужно получить ожидаемые результаты

3. Бюджет. Ограничение по стоимости проекта.

4. Качество. Ограничение, связанное с тем, в какой степени выполняются требования к результатам.  Например, заказчика может устроить, что будут  реализованы лишь самые важные требования проекта.

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду? Можно рассуждать о качестве и самого проекта и его результатов. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата и требованиям к нему.Качество результатов можно проверить, сравнив то, что получилось – с тем, что требовалось получить. Грубо говоря, сравнив итоговый продукт проекта с требованиями к нему.

Таким образом, качество проекта тесно связано с его содержанием. В нем и описаны требования к этим результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели. Понимая это, можно определить результаты и требования к ним.

2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.

3. Понимая список работ по проекту, определить сроки и бюджет.

4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничения проекта.

Как работает проектный треугольник

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если не учтены важные требования во время их сбора – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта. Сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «Бюджет», либо увеличив сторону «Срок». Либо увеличив обе.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие. Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться, что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет?

Многие из вас уже видели похожие картинки, которые помогают расставить приоритеты.

Если заказчик настаивает, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам – желательно, чтобы к моменту старта эти требования уже были собраны и утверждены. Тогда руководитель проекта под эти требования может просчитать бюджет и срок.

При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования – срок и/или бюджет проекта придется изменять.

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника – это значит, он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В Своде знаний по управлению проектами PMBOK есть следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Они в свою очередь могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет. 

Стоит ли использовать шесть типов ограничений или достаточно определить три (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

Об успехе проекта судят по его выполнению в рамках ограничений.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последних согласованных с заказчиком параметров.

Итак, типовые критерии успешности проекта обычно следующие.

Проект реализовал все запланированные результаты, причем был выполнен в срок и в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту выглядят так:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком.

2. Описать результаты проекта.

3. Согласовать требования к результатам проекта.

4. Определить допущения проекта.

5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

После того, как эти шаги выполнены, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком.

Этот документ становится гарантом, что руководитель проекта и заказчик одинаково понимают все важные аспекты.
Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях. Но важность этого документа нельзя недооценивать.