Что нужно, чтобы прописанные бизнес-процессы не работали вхолостую

Регламенты, созданные для бизнес-процессов, не будут работать, если не наладить систему управления ими. О том, как это сделать, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– После того, как разработан регламент процесса, необходимо организовать управление деятельностью по процессу:

• выделить ресурсы;
• провести обучение персонала;
• приобрести и запустить необходимое оборудование и ПО;
• протестировать процесс;
• обкатать его в штатных и нештатных режимах;
• разработать систему управления.

В этой статье я расскажу про оперативное управление процессом. Им в первую очередь может и должен заниматься владелец процесса (а при необходимости – и вышестоящий руководитель).

Управление и контроль

Управление процессом может осуществляться путем:

• планирования процесса – в первую очередь через определение целевых значений показателей;
• мониторинга (контроля) хода процесса и его результатов на основе системы показателей;
• оценки стабильности и воспроизводимости процесса (выявление вариаций при помощи статистических методов анализа, в том числе контрольных карт Шухарта. Они позволяют составлять график изменения параметров процесса во времени);
• контроля исполнения регламента по процессу.

Для осуществления контроля можно использовать следующие методы и инструменты.

Самоконтроль – по-возможности добиваться от исполнителей максимально высокой мотивации и самоконтроля при выполнении процесса.

Контроль непосредственным руководителем  (специально назначенными работниками). Надо осуществлять прямое наблюдение за ходом процесса. Однако не стоит превращать его в ежедневный и однообразный ритуал, без каких-либо последствий, которые направлены на изменение процесса.

Контроль по показателям. Инструмент очень разнообразный и с большими возможностями. Можно выявлять, например, среднесрочные показатели по общему объему продаж за месяц.

Продажи можно контролировать и оперативно, на протяжение месяца. Но это будет скорее общее управление процессом, так как, к примеру, еженедельные результаты не отразят фактов отклонений от регламента. 

Показатели могут отражать, как выполняется регламент. Например, если установлено максимально допустимое время на выполнение какой-либо операции, то для показателя «Превышение времени выполнения операции» положительные значения будут сигналом для оперативного вмешательства.

Внутренний аудит.  Внутренний полный или частичный аудит процесса может проходить с использованием методов опроса участников, клиентов и поставщиков процесса, изучением всей документации по процессу. Рекомендуется, чтобы процедура аудита была определена и зафиксирована в соответствующем нормативном документе компании.

Контроль, интегрированный в процесс. Рекомендуется внедрять механизмы и операции, которые позволяют в ходе процесса в автоматическом режиме  информировать об отклонениях, осуществлять самоконтроль, контроль со стороны владельца процесса, предоставлять отчетность.

Контроль средств автоматизации процесса. Они могут ограничивать возможности для отклонений от процесса, но иметь встроенные механизмы обхода ограничений на случай, если возникнет нештатная ситуация. То есть исполнитель, работающий с программой автоматизации, должен иметь возможность выполнять операции в последовательности и объеме, установленным ходом процесса, регламентом. А специалист более высокого уровня должен иметь более широкие права при работе с программой на случай, если ситуация начнет отклоняться от обычного режима.

Механизм логирования хода выполнения процесса (фиксирование данных о том, кто, когда, какую операцию выполнял) желательно использовать максимально – программа должна хранить информацию о выполненных с ее помощью операциях. Большинство современных бизнес-приложений так и работает.  К зафиксированным данным обращаются чаще для расследований случаев аварий или сбоев. Но их можно использовать и для контроля и оценки процесса.

Что делать, если выясняется, что что-то идет не по плану? 

Владелец процесса может:

• принять меры оперативного характера (перераспределить  ресурсы, дать прямые указания, поощрить или наказать персонал и т.д.);
• принять меры по дополнительному обучению персонала;
• закупить или перераспределить оборудование, доработать программное обеспечение;
• проверить адекватность системы показателей и системы установки плановых показателей (возможно, проблема кроется в самих плановых значениях или релевантности системы оценки);
• улучшить и изменить процесс.

Бизнес-процессы только тогда живут и помогают бизнесу, когда постоянно улучшаются. Запускайте работу группы по улучшению процесса в этих случаях:

• Если поступают замечания и предложения от участников, клиентов и поставщиков процесса (предварительно необходимо создать условия, чтобы эти замечания и предложения поступали и достигали адресата).
• Если после проведения планового аудита бизнес-процесса (процесс должен проходить аудит как минимум раз в год, после чего в процесс должны вноситься изменения).
• Если периодически значения показателей процесса не достигают плановых значений или выходят за допустимые пределы отклонений.
• После внедрения и запуска нового оборудования или программного обеспечения.
• В случае изменения законодательства в области деятельности компании.
• При изменении ситуации на рынке, что наблюдается например сегодня.

Улучшайте процессы периодически, но опирайтесь на конкретные цели улучшений. Не стоить менять процесс по принципу: «Давайте что-нибудь изменим, а то давно ничего не меняли».

Как вносить изменения

1. Проведите перед началом работы по улучшению  аудит, соберите как можно больше информации о процессе, проанализируйте процесс с различных точек зрения.

2. Максимально привлекайте к работе участников процессов.

3. Не стоит до последнего «драться» за то или иное предложение. Реально понять, какое из них более эффективное, и стоит ли его внедрять, можно будет только после тестового внедрения.

4. После изменения регламента и запуска его в тестовом режиме, обкатки и испытания, проведите обучение персонала, внесите изменения в программное обеспечение.

5. Заранее определите критерии оценки успешности внесенных изменений. Если они не достигнуты, не ищите виноватых. Лучше ищите способы, как достичь запланированного.

Разработка показателей

Основные показатели. Служат для оценки эффективности, качества и производительности процесса. Критерий отнесения показателей к основному типу – возможность непосредственного влияния на них участников процесса. 

Для полностью регламентированных процессов основных показателей может быть от 3 до 6. Меньшее их количество не позволит полноценно провести всестороннюю оценку процесса. Большее – вызовет трудности для оценки, понимания и последующей мотивации персонала. 

Для каждого основного показателя должны устанавливаться целевые (плановые) значения, а также допустимые отклонения. Желательно, чтобы показатели и их плановые значения были связаны со стратегическими планами компании. 

Также необходимо определить и зафиксировать порядок измерения показателей. Методики их измерения должны быть понятны и доступны заинтересованным лицам.

Любой процесс измерения показателей желательно максимально автоматизировать.

Вспомогательные показатели так или иначе связаны с процессом и характеризуют какие-либо из его аспектов, влияют на его ход. Но на их значения  владельцы и исполнители процесса не могут влиять непосредственно. Такие показатели не подходят для оценки процесса и мотивации персонала. Но они необходимы для оценки – как другие процессы и внешние факторы влияют на текущий процесс. Например, в компании могут упасть продажи не из-за нарушений процесса или лени работников отдела продаж, а из-за проблем на складе («Комплектации собранные и отгруженные вовремя»), проблем в транспортном отделе («Доставки, выполненные вовремя») или на производстве.

Вспомогательных показателей мало не бывает, при условии, что их измерение не требует дополнительных затрат.

Старайтесь, чтобы показатели позволяли оценивать различные аспекты процесса: качество, стоимость, соблюдение регламента, время выполнения, различные отклонения от процесса, рекламации от клиентов процесса и т.д.

Деление на основные и вспомогательные показатели условно. В реальности все зависит от особенностей бизнес-процесса, зон ответственности, дальнейшего использования показателей и т.д.

Измерять показатели можно не только для оценки деятельности, но и для планирования, и целеполагания.

Помните, что регламент бизнес-процесса – это не откровение основателя и не догма на вечные времена.