Как развивать управление проектами в компании

Перед тем, как внедрять корпоративную систему управления проектами, полезно определить зрелость проектного управления в компании в настоящий момент. О том, как это делается, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

– Приобретение и затем развитие любого навыка, езды на велосипеде, например – это путь от простого к сложному.

Мне кажется, организации так же учатся управлять проектами: от простых процессов и инструментов управления к более сложным.

Если руководство компании уже осознало, что нужно повышать долю успешных проектов и есть желание для этого внедрять систему управления проектами, то нужно понять:

• какие элементы системы управления внедрять в первую очередь,
• что добавлять по мере развития системы управления.

О том, из каких элементов состоит корпоративная система управления проектами (КСУП), я писал в этой статье.

Конечно, хочется внедрить все и сразу, однако, ведущие консультанты в области внедрения изменений рекомендуют менять системы управления компании постепенно.

Чтобы определить очередность внедрения элементов КСУП можно опереться на оценку уровня развития компании в управлении проектами. К примеру, в вашей компании уже есть роль руководителя проекта, и вы уже делали пробный проект с использованием диаграммы Ганта и сетевого графика. Какие следующие шаги вам делать, чтобы улучшить управление проектами и повысить долю успешных проектов в компании?

Уровни развития компании с точки зрения управления проектами и шаги по развитию и улучшению КСУП описываются в так называемых «моделях зрелости компании в управлении проектами». Как правило, эти модели оценивают зрелость проектного управления относительно сводов знаний или методологий управления проектами. К примеру, стандарт PMBOK лежит в основе модели зрелости Гарольда Керцнера и модели OPM3.

Модель Керцнера, а по-другому ее еще называют Project Management Maturity Model (PMMM), состоит из 5 уровней. Для определения уровня зрелости модель предлагает использовать тест.

В 2006 году я руководил проектом внедрения КСУП в одной крупной белорусско-российской компании. Так вот, чтобы определить направления развития управления проектами в компании и последовательность шагов, мы использовали модель Керцнера. Заказчик проекта согласился с полученными в результате оценками и выводами и проект стартовал. Надо отметить, что за год компанию удалось перевести с первого на второй уровень зрелости по этой модели.

Модель OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) американского Института управления проектами (PMI) появилась в 2003 году. В модели предусматривается оценка зрелости в управлении проектами, программами и портфелями проектов и выделяется 4 уровня формализации процессов. В модели рассматривается три взаимосвязанных элемента:

• Знание (knowledge) – описывает лучшие практики применительно к проекту, программе и портфелю проектов.
• Оценка (assesment) – инструмент, помогающий провести самостоятельное тестирование своей организации, ответив на более чем 150 вопросов. Отметим, что OPM3 предлагает проведение оценки сертифицированным по OPM3 оценщиком.
• Улучшение (improvment) – этот элемент помогает организации выбрать стратегию для развития своей системы управления проектами и определить последовательность действий.

Надо отметить, что OPM3 сосредоточена на процессах, но зрелость определяется не только ими, но и, к примеру, корпоративной культурой и организационной структурой.

Критики этого подхода отмечают, что оценив зрелость своей организации, менеджеры получают понимание возможных путей развития, но не получают четкого плана мероприятий для дальнейшего развития.

На методике управления проектами PRINCE2 основана модель для оценки зрелости P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model). Модель P3M3, как и OPM3, оценивает зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Но, в отличие от OPM3, она предлагает 5 уровней зрелости по семи процессам.

При этом для самостоятельной оценки P3M3 предлагает опросник, содержащий 27 вопросов с 5 вариантами ответов. С одной стороны, на заполнение такого опросника не уйдет много времени, с другой – возникает вопрос: а не слишком ли простой инструмент из 27 вопросов для оценки такой сложной системы, как система управления проектами?

Модель IPMA Delta, как и предыдущие две модели, оценивает компетенции организации в управлении проектами, программами и портфелями проектов. Разработчиком модели IPMA Delta является Международная Ассоциация Управления Проектами (International Project Management Association – IPMA). В отличие от рассмотренных выше моделей, IPMA Delta оценивает не «зрелость», а компетентность организации в области управления проектами, программами и портфелями.

В ходе оценки организации проводится интервью с персоналом компании и проверка документации на соответствие требованиям. По результатам международного аудита организации присваивается соответствующий класс компетентности. Модель определяет 5 уровней оценки компетенций.

К достоинствам модели можно отнести включение в оценочную модель широкого спектра вопросов, связанных с компетенциями менеджеров, в частности, поведенческими компетенциями. Модель рассматривает интегрированное управление проектами, программами и портфелями и делает ставку на целостный анализ проектного управления в организации.

По этой ссылке можно найти сравнительный анализ моделей зрелости компании в управлении проектами:

В статье рассмотрены далеко не все существующие модели зрелости компаний в управлении проектами. Но по итогам обсуждения их полезности с профессионалами в управлении проектами у экспертов родилась мысль, что модель зрелости компании в управлении проектами должна быть отраслевой.

К этому выводу эксперты пришли после обсуждения вопроса о том, что управление проектами в разных сферах бизнеса серьезно отличается. К примеру, управление проектами в строительной индустрии имеет отличия от управления проектами в ИТ, ведь даже американский институт управления проектами (PMI) издает расширение для PMBOK под строительные проекты и отдельное расширение PMBOK для ИТ-проектов, в которых описывает специфику управления проектами в этих сферах бизнеса.

Кроме того, по итогам оценки модель должна подсказывать руководству компании, как развивать систему управления проектами. И хотя некоторые из рассмотренных моделей (например, модель Керцнера) содержат рекомендации по развитию, но, на мой взгляд, оценку зрелости по модели должны выполнять эксперты в той предметной области проектов, которые делает компания, и эти же эксперты на базе их опыта должны вырабатывать конкретные мероприятия по развитию системы управления проектами. Существующие же модели зрелости дают только понимание направления развития, что также имеет некоторую пользу.

А что думаете по этому поводу вы?