6 базовых принципов, без которых отдел продаж не работает

О подходах, которые позволяют добиться от менеджеров по продажам эффективной работы, рассказывает Дмитрий Скуратович, директор консалтинговой компании Staff.by

–  Рассмотрим элементы, которые должны быть в нормально функционирующем отделе продаж. Подчеркну, что в реальности, в зависимости от направления деятельности компании, этих элементов может быть гораздо больше. 

«Работающая» система поиска и отбора кандидатов

Она подразумевает, что руководитель в любое время должен иметь возможность быстро нанять нового сотрудника в отдел продаж с открытого рынка труда. Не обязательно «идеального». Но в любом случае, нормального, вменяемого человека, мотивированного работать на результат и быстро обучаемого.

Для этого нужно четко представлять портрет такого сотрудника (профиль должности), который без препятствий вольется в существующий коллектив.

На практике я сталкиваюсь с ситуациями, при которых многие руководители до сих пор осуществляют подбор на интуитивном уровне, руководствуясь принципом «нравится – не нравится». Подчеркиваю, что в отбор в отдел продаж необходимо производить грамотно: разбирать «по винтикам» сущность сотрудника и его профессиональные качества,  выявляя предрасположенность к продажам.

Система вывода новых сотрудников на первые продажи

Эта часть отсутствует у большинства компаний в малом и среднем бизнесе. Обучение продукту в этих организациях уже есть, это для них святое. А вот системных действий по выводу новичков на результативную работу еще нет.  Конечная цель работы такой системы – последующее доведение новичков до стабильного выполнения плана продаж.

Такая система может включать:

• прописанные алгоритмы работы специалистов (скрипты продаж);
• книга продаж (свод всех правил и инструкций, касающихся сферы продаж в компании);
• первичное обучение продажам с целью быстрого вывода на первые продажи;
• оценка внутреннего психологического состояния новых сотрудников и работа с ними;
• регулярное обучение с целью доведения до выполнения плана продаж. Нормальным считается внутреннее обучение персонала 2-4 раза в месяц, продолжительность каждого тренинга – несколько часов. Такой тренинг проводится силами начальника отдела продаж. При этом необходимо, чтобы сотрудники 1-2 раза в год принимали участие в полноценных тренингах, которые проводят внешние специалисты.

Система оперативного управления сотрудниками отдела продаж

Часто в руководители отделов выбиваются бывшие менеджеры по продажам, которые продолжают заниматься продажами самостоятельно. Проблемы, возникающие у подчиненных, они решают время от времени. Ни о каких мероприятиях по оперативному управлению речи в таком случае не идет. Максимум, что могут сделать такие руководители: проводить  еженедельные и/или ежемесячные собрания. Все, на этом их управленческие действия заканчиваются.

Между тем, есть определенный «джентльменский набор» действий, которые нужно регулярно проводить для достижения стабильного результата. К таким минимальным действиям, например, относятся:

• ежедневные утренние собрания-пятиминутки. Хотя по времени они могут быть более продолжительными;
• еженедельные планерки;
• ежемесячные собрания;
• индивидуальные беседы с новичками на испытательном сроке (раз в неделю);
• индивидуальные мотивационные беседы с сотрудниками (раз в месяц).

Самая простая структура утреннего собрания продолжительностью10-30 минут может быть такой:

• ответы на вопросы менеджеров;
• оценка результатов работы за прошлый день;
• планы работы на текущий день. Рассмотрение случаев, при которых требуется  помощь/вмешательство руководителя;
• обзор вопросов и рассмотрение текущих проблем, которые возникли с клиентами;
• информирование о результатах продаж с начала месяца и напоминание об ожидаемых продажах до конца месяца.
• эмоциональная зарядка сотрудников на плодотворную работу с самого утра.

Система оплаты труда

Оплата труда традиционно во многих компаниях состоит из постоянной части (оклада) и переменной части (процента от оборота или прибыли).

При найме новых менеджеров важно, чтобы постоянная часть находилась на среднем для белорусского рынка труда уровне. Отмечу, что теории, которые хорошо работают в некоторых «умных книжках» западных и российских авторов (менеджеры должны иметь минимальный оклад «на поддержание штанов», а все остальное зарабатывать на процентах от продаж) не срабатывают в реальных условиях. Руководители, которые придерживаются подобных взглядов при разработке системы оплаты труда, получают кандидатов по остаточному принципу. Обычно это те соискатели, которые не подошли для других компаний на более интересную заработную плату.

В качестве исключения можно назвать брендовые компании, в которые кандидаты идут более охотно и на менее привлекательные условия, понимая, что после работы в них они смогут устроиться на более высокооплачиваемое место.

Итак, процент, который выплачивается менеджерам в качестве переменной части зарплаты должен быть таким, чтобы при выполнении реального плана продаж общий доход сотрудника был на 15-20% выше рыночного. Если доход будет ниже рыночного уровня – компания рискует поставлять опытных сотрудников на рынок труда: они неизбежно будут находить более перспективные места работы.

Планы продаж

Планы продаж должны быть. Причем они одновременно должны быть:

• выполнимыми;
• труднодостижимыми.

Нужен и общий план по отделу и план в разрезе каждого менеджера. Сумма объемов продаж в планах по менеджерам должна быть примерно на 10% выше, чем сумма продаж общего плана по отделу.

Этот запас нужен для более стабильного выполнения плана в целом, т.к. некоторые менеджеры могут свой индивидуальный план не выполнить.

Система контроля

Наличие этой системы позволяет достигнуть качественной прозрачной работы с клиентами, а также быть уверенными, что все менеджеры используют свой рабочий потенциал минимум на 80%. Отмечу, что контроль – это не финальный анализ, сколько  денег на расчетный счет организации привлекли менеджеры. Полноценная система контроля может состоять из этих элементов:

• мониторинг работы на компьютере (затраты рабочего времени на непродуктивные занятия) и учет рабочего времени;
• ведение CRM-системы (ведение карточек клиента и истории взаимоотношений с ним, запись и выборочное прослушивание телефонных разговоров, планирование и ведение коммуникаций и пр.);
• отчетность по качеству и интенсивности работы (количество звонков и встреч, количество заключенных договоров, выписанных счетов, поступление денег, дебиторская задолженность и пр.);
• Выполнение регламентов и инструкций.