6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
97 | 1 | 3 | 1 |
Почему после нескольких лет работы, сотрудники, которые прошли обучение за счет компании и достигли определенных успехов, решают перейти на другое место работы. Об управлении жизненном циклом сотрудника в организации рассказывает заместитель генерального директора по персоналу компании «СофтКлуб» Ксения Кручинина.
– «Я их обучил, вложил свои силы и знания, они «набили руку», получили опыт и ушли». Я периодически сталкиваюсь с руководителями, которые высказывают мне такие мысли.
В этом материале хочу рассмотреть один важный, на мой взгляд, вопрос – о жизненном цикле сотрудника в организации. Сколько времени может или должен проработать специалист, чтобы и компания, и сам сотрудник были довольны качеством и длительностью работы, и обе стороны не имели притязаний друг к другу.
Рядовые сотрудники уже через 1,5-2 года оценивают себя состоявшимися специалистами и находятся в поиске роста:
Работодатель хочет получить не только возврат своих инвестиций в развитие сотрудника, но и доход от работы сотрудника в течение минимум 3, а лучше 5 лет.
К сожалению, очень редкий руководитель задумывается, что профессиональная жизнь сотрудников так же циклична, как жизненные стадии организации или продукта. Из-за этого часто можно слышать 3 мнения руководителя:
Понимание циклов жизни сотрудника в организации, наличие плана по управлению этим циклом может продлить счастливую работу (без увольнений) в компании на несколько лет. После чего можно создать преемственную систему развития внутри компании или управлять карьерным движением персонала. Эти вещи решают большое количество традиционных для бизнеса проблем:
Как это происходит в крупных компаниях. Пример 1. Крупная белорусская производственная компания предоставляет своим сотрудникам возможность кардинально сменить специальность. Был маркетологом – стал продавцом (менеджером по продажам) или логистом. Компания понимает, что в этой ситуации есть большие риски: потеряв хорошего маркетолога, можно не приобрести хорошего менеджера по продажам. Но если сотрудник справлялся с прежней работой успешно – лучше попробовать его в новой роли, чем потерять насовсем. Пример 2. В некоторых белорусских ИТ-компаниях работает многоступенчатая система роста. Сотрудник знает, что после 2 или 3 лет он может претендовать на следующую, более высокую позицию. Причем он может инициировать этот рост сам. Набираясь опыта, получая новые знания (самостоятельно или за счет/частично за счет работодателя), он начинает соответствовать ряду критериев, необходимых для более высокой позиции.
Таким образом, задумываясь о будущей карьере, сотрудник смотрит не в «другую сторону» (задумывается о работе в другой компании), а ищет возможности и планирует свою жизни в рамках компании, в которой трудится на данный момент.
Как это происходит в небольших фирмах. Да, большие компании нашли свои инструменты для управления жизненным циклом. Что же делать маленьким?
Пример. Собственник одной небольшой белорусской компании предлагает своим сотрудникам стать предпринимателем. Любой сотрудник может:
Это отличный пример того, как можно создать предложение для персонала.
3 вещи, которые обязательно надо сделать небольшим компаниям для продления жизненного цикла эффективных сотрудников
1. Оценить и понять, сколько времени надо сотрудникам, чтобы они начали комфортно себя чувствовать в рабочем процессе. Это должна быть не субъективная оценка топ-менеджера или собственника, а именно оценка самих сотрудников. Понять это можно через регулярные встречи. Они помогут прочувствовать и понять момент, когда у сотрудника изменится отношение к работе. Например, полученные результаты станут обыденным явлением, они уже не будут вызывать бурных положительных эмоций и станут нормой. То есть, произойдет качественное ощутимое изменение отношения к работе, к ежедневной деятельности
2. Ежегодный (лучше раз в полгода) индивидуальный, большой, подготовленный, честный разговор в формате обратной связи.
Самые частые возражения собственников, когда им рассказываешь о таких разговорах: «Я и так их вижу каждый день, знаю, что у них происходит».
Однако традиционный утренний вопрос «как дела?» и подготовленный структурированный диалог, который будет определять дальнейшую судьбу человека – разные вещи.
3. Формировать четкий набор предложений для сотрудников. Определить возможные пути развития внутри компании (новые интересные задачи, смена профиля деятельности, переход на чуть более высокий уровень, появление кого-то в подчинении и т.д.).
6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
5 декабря
Форум «Инновационный шторм»: платформа для идей, технологий и предпринимательства
5 декабря
Импровизированный LOVE REPUBLIC HOTEL открыл свои двери, чтобы вместе с гостями отпраздновать официальное открытие в Беларуси
5 декабря
В Минске прошел Форум по управлению интернетом
3 декабря
Будущее глазами бэкенд-разработчиков. Регистрируйтесь на мероприятие о технологиях в электронной коммерции
2 декабря
РКО от Белагропромбанка – широкие возможности для бизнеса
2 декабря
5 топовых советов от спикеров бизнес-конференции «RACE. Кейсы, результаты, инсайты»
1 декабря
Путь к победе длиною в девять месяцев: Белагропромбанк подвел итоги Стартап-марафона 2024