«Маленький Голливуд нужен сегодня каждому»: как заставить покупателя сделать первый шаг

Помогите клиенту отказать вам — и он может стать вашим заказчиком. Что надо знать о продажах, чтобы зарабатывать больше: об этом на своем мастер-классе в Минске рассказывал бизнес-тренер Вадим Дозорцев, создатель и совладелец консалтинговой компании «Berner&Stafford».

Вот несколько интересных мыслей о том, как правильно выстраивать систему продаж.

Как дойти до сделки

Какой контент должен быть. Каждый клиент, как известно, проходит несколько этапов сделки: осознание, интерес, желание, изучение, сравнение и непосредственно действие — сделка. Большую часть в этой цепочке занимает создание компанией контента, который привлекает новых клиентов. «Лобовая» реклама, разумеется, уже никому не интересна. Сегодня компании отчасти превращаются в медиа, у них формируется некая редакция по созданию контента, который распространяется в разных каналах — СМИ, блогах, соцсетях, на офлайн-мероприятиях. Но есть два важных нюанса:

• Первый: контент должен быть интересным, а ваша компания отчасти должна стать маленьким Голливудом
• Второй нюанс: контент должен быть регулярным.

Соблюдать эти два правила могут себе позволить далеко не все компании.

Клиент дойдет до сделки всегда — с вами или без вас. При этом его «путешествие» может быть сложным и иррациональным. Многие из вас замечали, что на каком-то этапе взаимодействие с клиентом сначала останавливается, а потом — и вовсе откатывается назад. И это надо просто принять и перестать по этому поводу нервничать.

Забавнейший пример. В 2013 мы договорились с владельцем одной российско-немецкой компании о совместном проекте. Дело было в конце года, перед рождественскими каникулами, и он заверил нас, что мы можем готовить все документы, он вернется из отпуска и все подпишет. Прошло две недели, мы звоним — его нет, потом нас начали перебрасывать от одного сотрудника к другому, в итоге — мы так ничего и не добились. В общем, клиент «рассосался».

Через два года владелец этой компании пришел к нам на бизнес-завтрак, подошел к моей помощнице и сказал: «Я готов, делаем проект». Мы все подписали за 3 дня и через неделю стартовали. Сейчас — это один из лучших наших клиентов. Где он был два года — мы даже не пытались выяснять. Можно ли застраховать себя от рисков, связанных с таким странным поведением клиента? Да. У вас всегда должен быть пул альтернатив.

Боль vs мечта. Сейчас модно говорить: «Мы знаем „боли“ клиента и реагируем на них». Но не все же клиенты «болеют». Есть клиенты, которые… мечтают. В чем разница между «болью» и «мечтой»? Когда клиент приходит к вам с «болью», то с ним не нужно вести долгие разговоры, выяснять причины. Когда у него «боль» — он бредит. Боль надо унять, и делать это надо быстро.

Если же клиент приходит с «мечтой», с ним можно говорить о серьезных проектах. Но в этом есть большой «минус» — низкая конверсия.

Далеко не каждый готов идти к своей мечте.

Помогите клиенту отказать вам. Очень часто клиенту сложно сказать вам в глаза: «Нет, мы работать с вами не будем». Как обычно происходит? «Мы подумаем, присылайте договор». Но вам нужно помочь ему сказать «нет». Парадокс в том, что когда вы подталкиваете клиента к отказу, он начинает думать рационально. И в итоге чаще всего соглашается работать с вами. Кроме того, если у вас сформирован пул альтернатив — вам будет легко перенести отказ конкретного клиента.

Как добиться внедрения изменений

Как понять, что компании пришло время что-то изменить? Есть две категории причин — рациональные и таинственные.

К первым относятся те, которые видны в отчетах — падение продаж, отток действующих клиентов и вялое привлечение новых, низкая управляемость бизнес-процессами.

К таинственным относятся такие, как интуиция — и бизнесменам стоит ей доверять, паранойя — боязнь регулятора, конкурентов и т.д., мода — нужно меняться, так как это делают все, «шило в …» — есть категория руководителей, которым постоянно не сидится на месте.

Нельзя «нахрапом» все изменить. Вы работаете не с программой, а с людьми, их привычками и натурой. Поэтому к изменениям надо готовиться, это долгая история.

Приведу пример. Сейчас очень модно — в хорошем смысле — делить роли по процессу. Требования к продавцу сильно возрастают: клиенты стали очень продвинутыми, продукты сложными. Добиться универсальности от продавца если и можно, то очень дорого.

Поэтому во многих компаниях продавцов стали делить на «охотников» и «фермеров». «Охотники» добывают новых клиентов, «фермеры» — развивают действующих. И часто такое разделение проводится в компании без должной подготовки. Приходит начальник в отдел продаж и говорит: «С понедельника вы — „фермеры“, а вы — „охотники“. Меняйтесь клиентами». В лучшем случае он может спросить, кто и кем хочет быть. И вот ситуация. «Охотник» кровью и потом за полгода получает важного клиента. Добивается его и думает: «А вот отдам сейчас клиента „фермеру“ — и он его потеряет. Оставлю-ка я его пока себе». Одного оставляет, второго, третьего. В это время «фермер» недополучает клиентов и, соответственно, бонусов. И начинает тайно выходить на «охоту».

Как можно было бы избежать такой ситуации? Провести подготовку и разработать для «охотников» такую систему мотивации, при которой они отдают клиента и получают бонусы за него еще, скажем, полгода. Всегда приятно получать бонусы и ни за что уже не отвечать.

Не забывать про индивидуальные цели. Групповые цели очень демотивируют. Но цели не работают, если вы не объясните пути их достижения. А это и есть KPI.

Напомню, что в продажах две зоны KPI. Первая — запланированное вами количество клиентов и их конверсия на каждой стадии бизнес-процесса. Вторая — интенсивность: сколько для этого нужно сделать звонков или встреч.

Пример. Ваши сотрудники делают по 20 звонков в день, а вы говорите — надо 50. Без понимания, зачем ему нужно делать большее количество звонков он не принесет нужного результата. Нужно пояснить, что если сделать 50 звонков, то в воронке продаж будет столько-то клиентов, которые с такой-то вероятностью будут превращаться в деньги.

«Пусть подносят мне снаряды, а я буду закрывать сделки». Не стоит надеяться, что сотрудники сами разберутся и примут изменения. Если вы хотите от сотрудников отчетов в CRM-системе — их нужно научить делать эти отчеты. Представьте житейскую ситуацию. У вашего сотрудника через полчаса встреча с клиентом, одновременно у него звонит телефон и падает письмо на e-mail.

И в этот момент ему нужно создать карточку клиента в CRM-ке. А ему только сегодня объяснили, как это делать. И что, он будет смотреть в инструкцию? Нет. У него этот процесс должен быть уже доведен до автоматизма. Поэтому, прежде чем требовать от сотрудника работы «по-новому», убедитесь, что он все четко усвоил и довел свои действия до автоматизма.

Пример из практики. Компания — полиграфический комплекс. Коммерческий директор сам очень классный продавец, в подчинении у него 14 сотрудников. Но его позиция такова, что сотрудники должны сами учиться. «И вообще — пусть подносят мне снаряды, а я буду закрывать сделки». Снаряды-то они подносят, сделки-то он заключает, только вот мощности компании загружены процентов на 45. А 14 человек так никуда и не растут.

Не спешите с новыми изменениями. У руководителей очень быстрое мышление. И часто бывает так: только-только поставили коллектив на новые рельсы, а у начальника уже появилась очередная идея. Но изменения — это стресс. Сотрудникам нужно дать время поработать в спокойном режиме.

Поэтому новую идею просто запишите в блокнот и на какое-то время отложите в ящик стола.

Материал подготовлен при участии «ИНФОПАРК-ПРОЕКТ» — организатора выступления Вадима Дозорцева.