| 10 |
Сегодня взаимодействие с клиентом становится все более системным — каналов становится все больше, и контролировать их становится все сложнее. Методика Customer Journey Map направлена на то, чтобы описать опыт клиента, усилить его вовлеченность и обеспечить комплексную работу с ними на всех этапах. Как внедрить инструмент CJM — на примере российской консалтинговой компании Berner&Stafford рассказывает ее создатель и управляющий партнер Вадим Дозорцев.
— CJM (Customer Journey Map, карта путешествия потребителя) — это маркетинговая технология, которая упрощает общение с клиентами и делает коммуникативную стратегию более эффективной и цельной. CJM помогает встать на позицию клиента и описать его опыт взаимодействия с компанией, выявить проблемы и потенциал для повышения его вовлеченности, удовлетворенности и лояльности. То есть это одновременно и анализ, и генерация идей по совершенствованию продукта/услуги.
В разных компаниях и сферах выглядеть карта может по-разному. Например, так:
Или так:
Нарисовать ее можно где угодно: в виртуальном редакторе, на доске, на бумаге.
Я пока не видел на пространстве СНГ серьезного опыта использования этого подхода. Хотя он начинает будоражить многие умы. Приведу пример собственной компании.
Мы продаем профессиональные услуги с долгим циклом в сфере управленческого консалтинга. И они достаточно дорогие. Могу сказать, что в предварительной версии мы внедрили у себя CJM.
Итак,
Я начну описывать путь наших клиентов от обратного, т.е. от момента заключения сделки.
1. Основной канал, который доставляет нашего клиента к сделке — это личная встреча с последующей диагностикой. Специфика нашей деятельности заключается в том, что нам надо пойти к клиенту и «продиагностировать» его. Диагноз, собственно говоря, и покажет, болен он, не болен и тогда мы предложим подходящее лекарство. И все, процесс пошел.
Теперь вопрос: как нам устроить эту встречу? Самый лучший перевалочный пункт к ней — мероприятие. Собственное, в котором мы выступаем организаторами. После мероприятия часть людей приходят к нам с запросом — а это значит, что они готовы встречаться, обсуждать сделку. Отлично! Но приходит условно 40 человек, а запрос оставляют 5. Что же делают остальные 35?
2. Тут появляется еще одна дорожка поддержания с ними взаимоотношений, чтобы в течение года-полутора они про нас не забыли и захотели воспользоваться нашими услугами — я говорю про такие каналы, как электронные рассылки, приглашения на другие наши мероприятия, например. Как показывает практика, клиенту необходимо от одного до трех посещений, чтобы он созрел воспользоваться нашими услугами. Это одна из метрик. Соответственно, мы регулируем, как часто мы приглашаем, на какие мероприятия мы приглашаем и так далее.
Основная станция «путешествия» нашего клиента — наше мероприятие.
3. Идем еще дальше обратным отсчетом. Нам теперь необходимо собрать аудиторию для всех мероприятий. Участие бесплатное, но с фейс-контролем, потому что нам необходим клиент с определенным портретом. Ведь все равно для нас существует некая стоимость участника.
Как привести человека на мероприятие? Тут есть три элемента, связанных между собой :
Эти вещи кажутся совсем банальными. Но когда ты начинаешь рисовать карту путешествия своего клиента, ты ошибаешься, ставишь другую последовательность, начинаешь путать эти тропинки. Так у нас, например, произошло с вебинарами. Мы думали, что они не работают. Мы забыли о них на полтора года. А потом решили возобновить — и заметили, что вебинар работает не на встречу, а на очное мероприятие.
И получается такая история: мы идем в самое начало путешествия, в основе которого лежит первичный интерес. Этот первичный интерес в нашем случае нарабатывается развлекательным контент-маркетингом. Это важный элемент для всех — как для b2c, так и для b2b. Все продажники хотят продать. И весь свой контент в итоге делают таким, чтобы он продавал. Я сейчас говорю про продающие письма.
Люди больше всего на свете хотят развлекаться. Получается, что контент в первую очередь должен быть развлекательным, обучающим. Различные success stories. То есть он должен быть легким.
Сегодня контент-маркетинг, собственно, и есть старт любых customer journey, потому что он развлекает.
Например, мы идем на мероприятия, чтобы хорошо провести время, правильно? Мы заводим новые знакомства, получаем новую информацию, пищу для размышления. И вот тогда запускается триггер (предмет или действие оказывающее определенную реакцию, своего рода спусковой крючок — Прим. «Про бизнес.»).
Теперь основной вопрос. Необходимо вести учет всех этих этапов — для того, чтобы знать, где лучше конверсия и откуда, в какой канал быстрее приходят клиенты. И с какой большей вероятностью придут, по какому маршруту лучше пойдут. И здесь основная трудность. Мы живем в двух средах как минимум — online и offline. Даже в трех: мобильный online стал уже отдельной средой. И для того, чтобы выстраивать настоящие тропинки, дорожки, автобаны мы должны уметь перенимать сквозную информацию из этих сред.
Много лет среду online никто не измерял, потому что не было инструментов. Но жизнь поменялась. Сегодня с помощью мощной CRM-системы можно отслеживать все путешествия в online. Есть инструменты подешевле, попроще, есть подороже, но очень мощные. Трудность заключается в том, что клиент, как правило, использует не один канал, он может прийти к нам, побывав как в online, так и в offline.
В приведенном мною примере, люди пришли на наше очное мероприятие, но пока запрос не дали. Он для нас опять уходит в online. Сегодня это основная ключевая точка мощного роста: выстроить сквозные процессы в разных средах.
После того, как мы выстроили цепочку, нарисовали пути, по которым клиент к нам идет, мы начинаем анализировать и делаем выводы о необходимости изменений в наших процессах.
1. Первое, что мы сделали — мы откорректировали многие вещи, связанные с нашим контентом.
Тут очень важен баланс: если ты только развлекаешь, то, конечно, сообщество у тебя образуется, но как ты его монетизируешь? Если ты только делаешь продажные предложения, конверсия хорошая, но community не получится. Где баланс? На практике мы выявили, что соотношение должно быть приблизительно 30 на 70, или 20 на 80, где большая часть развлекательная или близится к развлекательной. И 20−30% должны быть продающими, содержать обращения сделать что-то: приди на мероприятие, запишись на вебинар, договорись о встрече.
2. Вебинары. Мы передвинули их в цепочке. И стали заканчивать все вебинары четким CPA («цена за действие»): запишитесь на очное мероприятие. А если в вебинаре участвуют не только жители того города, где оно будет проходить — надо еще подумать, что предложить им, какую тропинку.
3. Мы стали больше внимания уделять рассылке. Это мощный инструмент взаимодействия, причем как для привлечения новых клиентов, так и для поддержания взаимоотношения с теми, кто приходил на мероприятие. Я не просто информирую всех подписчиков — я пытаюсь выстроить для них логику. У нас решение принимается не о сделке, а о встрече гораздо более осознанно и долго.
И это только начало, потому что анализ данных будет показывать все новые и новые возможности. Этот подход, который, с одной стороны, базируется на данных и анализе, но с другой — дает место для креатива. Потому что если ты анализируешь старые данные, то ты улучшаешь конверсии старых тропинок. А как же новые тропинки? Новые тропинки (формы) надо тестировать.
Например, у нас был формат часовых бизнес-завтраков. После них мы сделали круглые столы, на которые приходит 40−50 человек. Мы просто после завтраков стали говорить, что у нас будет несколько круглых тематических столов, где можно пообщаться. И взаимодействие улучшается: люди приходят, они открываются, начинают задавать вопросы. В группе из 50 человек им было неудобно задавать свои вопросы. А вот на круглом столе из 15 человек конверсия улучшается. Лекционная часть разогревает, задает вектор для обсуждения. И это только один из примеров. Надо все время тестировать, придумывать новые тропинки.
Нужно понимать, что CJM — это вещь, которую необходимо постоянно прорабатывать. Карта — это только первый шажок, а дальше анализ данных, креатив, опять анализ данных… Тестируешь эти тропиночки — и они вдруг превращаются в проспекты и автобаны.
Я думаю, что это улица с двусторонним движением. Я не просто так использую аналогии из путешествий: тропинка, дорожка, автобан. Автобаны предлагают сверху, а тропинки — снизу. Владельцы, топ-менеджеры не видят деталей. Зато они могут видеть стратегически, могут сразу построить развилку. А вот нюансы тропинок видят люди только снизу.
В нашем случае инициатором создания CJM был я, но вовлечение сотрудников в обсуждения дало многие нюансы для новых тропиночек, новых вариантов. Если топ-менеджеры или владельцы в этом участвуют, то они должны научиться быть равноправными участниками обсуждения вместе со своими сотрудниками.
Сколько времени может занять создание CJM? Невозможно сказать точно. Мы теперь занимаемся этим постоянно. Сесть обсудить, разделить инструменты, понять, как они связаны между собой, — это одна-две-три встречи. Протестировали, что-то отбросили, через три месяца вернулись, откорректировали. Это не просто, но понятно.
А вот прийти к пониманию этого — долгий путь. Когда ты рисуешь первый раз, ты видишь все через сложившиеся у тебя стереотипы. Людям очень сложно вырваться из того, что они делают сегодня. Я помню по себе: «мои вебинары работают для привлечения клиентов на сделку, и не надо мне ничего рассказывать». Для того, чтобы преодолеть эти стереотипы, используется методика экспертных оценок, экспертных групп. То есть каждая точка зрения, каждый эксперт имеет право на жизнь — это позволяет разбить эти оковы.
Вадим Дозорцев
Создатель и управляющий партнер консалтинговой компании «Berner&Stafford»
Один из ведущих sales-экспертов России. Автор мастер-класса по созданию реальной карты путешествия клиента с помощью методики Customer Journey Map (CJM).
