Менеджмент Ольга Ленская, «Про бизнес» 3 декабря 2021

«Хотят мотивировать, а в ответ получают агрессию». Финансист о том, как поощрять сотрудников

«Бизнес — это не искусство зарабатывать, а искусство делиться деньгами. Ведь компания получает доход в том числе благодаря усилиям сотрудников, которые отдают свои время, энергию и таланты для достижения финансовых целей. Поэтому важно понять, как этих людей задействовать в распределении благ», — на онлайн-конференции «Бери и делай!» эксперт в области финансов Дмитрий Сыч рассказал о разработке системы материальной мотивации.

Читайте о том, как увязать оклады и премии с финансовыми результатами бизнеса в любой сфере и максимально замотивировать персонал на увеличение прибыльности компании.

Организатор конференции — «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас»
Генеральный партнер события — Альфа-Банк
Партнеры — Битрикс24 и LCD-media.

Чтобы мотивация била не в бровь, а в глаз

— Я не стану предлагать готовые решения по разработке мотивации, вы должны сами для себя понять, какие решения в вашем конкретном бизнесе, в ваших конкретных ситуациях, с вашими конкретными должностными инструкциями вы сможете применить. И прежде всего я хочу обратить ваше внимание на два основных понятия, которые используются в управленческом учете:

1. Конгруэнтность — согласованность целей компании с личными целями ее сотрудников. Это обязательно совпадение целей компании с целями сотрудников. Очень часто в бизнесе существует проблема: даже отец-основатель иногда слабо может сформулировать цель компании и цель ее присутствия на рынке. Когда у нас нет цели, то, к сожалению, ни один ветер попутным не будет. Поэтому для того чтобы мотивация била не в бровь, а в глаз, важно проработать цели самой компании, в том числе и финансовые.

У сотрудников тоже часто происходит непонимание либо нечеткое понимание целей и жизненных установок. Например, человек говорит: «Я готов больше работать, я хочу зарабатывать», но при этом активно пытается уйти в отпуск за свой счет и каким-то образом побыстрее сбежать с работы. Да потому что у него в жизни есть какие-то дополнительные цели, которые он не озвучивает в компании. В то же время я знаю людей, которые бегут на работу и находят свои личные цели в целях компании, и им это дает толчок для саморазвития.

2. Контролируемость. В систему мотивации сотрудника должны включаться показатели, на которые он может оказать влияние. Например, когда вы навязываете в систему мотивации топов какие-то налоговые последствия, людям не совсем понятно, как они могут повлиять на эти показатели.

Основным инструментом для разработки мотивации, конечно, является бюджет и система бюджетирования — это классические, проверенные инструменты управления финансами.

Как видите, система бюджетирования имеет ряд функций и целей. Причем целей не только финансовых, речь идет также о планировании деятельности персонала. Ведь цель — это любое планирование, и оно нужно для того, чтобы у вас не было форс-мажора. Простейший пример — это когда вы идете в магазин без списка покупок. Вы приходите домой и вспоминаете, что забыли купить что-то очень важное. Список покупок позволяет закрыть все позиции и сэкономить до 30% денег, которые вы оставляете в магазине, покупая то, что вам на самом деле не нужно. Так же и с бюджетированием: если вы начинаете планировать денежные поступления и выплаты, экономия будет приятным бонусом.

Но помимо планирования бюджет предполагает ответственность, ведь внесенные в него показатели должны исполняться. Мне нравится такая фраза: «Бюджет — это наше обещание собственнику». И если вы не сдержите своего обещания, то, наверное, к вам будут относиться как к пустослову.

Поэтому очень важно не забывать: бюджет = ответственность.

Ключевые цели бюджетирования:

При наличии системы бюджетирования в компании все эти вопросы начинают торчать, как иголки из стога сена. Они начинают колоться, и нам в любом случае придется их решать. Но когда мы ставим некие показатели в бюджет, важно, чтобы они не стали демотивирующими. Такими показателями они могут стать в двух случаях:

Когда результат откровенно занижен. Я, например, привык продавать 100 ящиков гвоздей в месяц, но мне ставят в виде цели 80. Оказывается, можно было так не напрягаться. Оказывается, можно было в принципе работать гораздо легче. И сотрудник, которому поставили задачу 80 ящиков, даже если продаст 90, скажет: «Видите, я перевыполнил план». Хотя мог продать и все 100
Когда бюджетные плановые показатели становятся слишком амбициозными, слишком идеальными. Я продаю 100 ящиков гвоздей, а мне объявляют, что сейчас надо каждый месяц продавать 300 ящиков. Где я возьму этих покупателей? Я даже не знаю, как в три раза увеличить собственную базу.

Ставить слишком амбициозные задачи бывает опасно, потому что сотрудники перестают верить в реалистичность этих показателей и опускают руки.

Речь всегда идет о том, чтобы устанавливать достижимые показатели. Эти показатели практически всегда выше факта, но на небольшой процент, который сотруднику кажется в принципе достижимым.

Центры финансовой ответственности и показатели, которые стоит включить в мотивацию

Мы должны очень хорошо понимать, что система мотивации руководителей любого уровня должна зависеть от того, к какому центру финансовой ответственности относятся его подразделения.

Центры финансовой ответственности:

Центр инвестиций. Это то, что ассоциируется с позицией собственника. Именно собственник принимает решение о развитии, допустим, о покупке дорогого оборудования. И если потом ответственность за неправильно принятое решение будет переложена на руководителя, которого взяли в найм, который и рядом не стоял при принятии этих решений, то, конечно, он будет чувствовать несправедливость такого подхода
Центр прибыли. Это классическая ситуация, когда есть наемный руководитель, который управляет бизнесом, основной задачей которого является обеспечение некоего финансового результата
Центр маржинального дохода. Это как раз та ситуация, когда существует отдельное подразделение, в котором есть выручка, но не все затраты будут контролироваться этим подразделением. То есть подразделению навязываются какие-то статьи, на которые оно не может оказывать влияние
Центр дохода. Обычно это зарабатывающие подразделения: отделы продаж, в ритейле, например, это продавцы и те люди, которые работают на кассах
Центр затрат. Например, один из центров затрат в бизнесе — это обычная бухгалтерия: это деньги на содержание бухгалтеров, на аренду помещений и так далее. И мы должны понимать, что от бухгалтерии часто не ожидается каких-то там доходов, ожидаются исключительно расходы.

Когда мы выстраиваем систему финансовой мотивации, также очень важно понимать, что существующая система управленческого учета все же показывает нам некое «королевство кривых зеркал». Поэтому иногда бывает сложно разобраться, за каким показателем нужно следить и за какой показатель нужно премировать. Я сделал небольшую подборку показателей, чтобы вы могли сегодня-завтра уже включить их в систему мотивации:

Поступление денег — это итог всей бизнес-движухи, которую вы устроили в своем бизнесе
Операционный денежный поток — это движение денег, которое создает ваша бизнес-активность: сколько денег пришло в результате продажи, сколько пришлось заплатить в виде заработной платы, аренды, налогов и прочего. Главное здесь — не вычитать те расходы, которые мы тратим на погашение кредитов, они не включаются в операционный денежный поток
Свободный денежный поток — это средства, которые остаются у компании после погашения всех расходов по текущим операциям, налогов, процентов и CAPEX (капитальных расходов). Проще говоря, это деньги, которые можно без ущерба вывести из бизнеса.

Что мы зарабатываем? И чего на самом деле хотят сотрудники?

Почему важно правильно ответить на эти вопросы? Потому что если спросить отдел продаж, что мы зарабатываем, вам скажут: конечно, выручку, у нас средний чек, воронка продаж и т.д. Если мы спросим бухгалтера, бухгалтер скажет: прибыль. И здесь не правы ни первые, ни второй, потому что компания зарабатывает маржинальную прибыль. Это — простая вещь. Но благодаря советской экономической школе мы ушли в какие-то дебри и не можем вернуться. В то время как маржинальная прибыль считается следующим образом (на слайдах расчет для разных сфер деятельности):

Следующий показатель, который тоже часто применяется в системе мотиваций, — это EBITDA. И здесь не финансисты испытывают сложности с пониманием термина: объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Вот вам простое объяснение:

Выходит, что EBITDA — это заработанный денежный поток. И в бизнес-среде, особенно европейской, этот показатель получил широкое распространение при разработке мотивации. То же касается и российских компаний: когда нанимают руководителя и в систему мотивации включают EBITDA, понимают, что это заработанный денежный поток.

И следующий мой вопрос: окей, вы разрабатываете мотивацию, но знает ли компания, чего хочет сотрудник? Если мы обратимся к пирамиде Маслоу, то поймем, что на базовом уровне человек всегда мечтает покушать, удовлетворить свои обычные повседневные потребности. Поэтому когда вы договариваетесь о зарплатах, о мотивации, вы должны учитывать этот факт.

И если вы хотите нанять амбициозного сотрудника, показать ему, что у него есть шанс заработать не одну тысячу долларов, но результат будет зависеть только от его усилий, вы можете предложить ему оклад в $ 150, а все остальное — в виде процентов. При этом вы должны понять, с какими жизненными вызовами сталкивается ваш сотрудник. Если он живет с мамой и папой, если он не женат, нет каких-то житейских амбиций, то, возможно, он согласится. Но если ваш сотрудник обременен семьей, у него трое детей и кредит на квартиру, то для него важно не то, что он может теоретически заработать $ 3000, а то, что может случиться ситуация, когда в какой-то месяц он останется со $ 150 на руках. Поэтому для него ваша система мотивации становится неинтересной.

По этой причине многие руководители, когда хотят ввести переменную мотивацию, говорят: «Вы сейчас можете больше зарабатывать, будете более мотивированы». А в ответ сталкиваются с огромной агрессией со стороны сотрудников.

Это потому, что сотрудники уже не только привыкли к зарплате, которая есть, — они создали под эту зарплату систему потребностей. Это либо потребности первого уровня, по Маслоу, либо второго уровня. Поэтому при построении системы мотивации важно понимать, какой уровень запроса сотрудника на оклад. Если он привык, что у него оклад $ 800, то мотивационная часть должна начинаться после $ 800.

Далее идут такие потребности, как принадлежность коллективу, признание, самореализация. Здесь как раз-таки вы можете работать со своими сотрудниками и говорить, что «у тебя не просто зарплата будет высокая, ты будешь главный специалист нашего отдела».

Перейдем к решению

Подчеркну, что в данный момент мы говорим о материальных составляющих. Здесь ключевыми будут EBITDA, свободный денежный поток и очень важно что-то заложить в бюджет. При этом позиции в бюджете должны быть контролируемыми, сотрудник должен понимать, как он может на них повлиять. Если система мотивации простая, то и сотруднику, и руководителю понятно, как происходит мотивация. Если вы завяжете зарплату уборщицы на EBITDA, то скоро получите коллапс.Выделите 20% сотрудников, которые зарабатывают самые большие деньги в компании, и разработайте для них мотивацию по этим слайдам в зависимости от их деятельности:

Обычно те, кто получают самую большую зарплату в компании, являются генераторами прибыли для вашего бизнеса. Поэтому выберите этих сотрудников и для каждого из них проработайте систему мотивации. Тогда вы точно будете знать, что премия положительно влияет на работу вашей компании.

Не забывайте, что хотя бы раз в год систему мотивации надо корректировать. Потому что все простые системы неидеальны. И чем проще система, тем больше в ней вопросов, которые не учли.

Дмитрий Сыч, эксперт в области финансов.

Управляющий партнер Аудиторско-консультационной компании «Ассоциации сертифицированных бухгалтеров и аудиторов Беларуси».

Имеет большой опыт работы в национальном и международном аудите, руководил Департаментом компании «большой четверки». Больше 20 лет преподает финансовый менеджмент.

Один из самых популярных спикеров «Про бизнес»: умеет говорить просто и доступно о сложном — финансах компании.

Генеральный партнер события: