Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,5 USD 2,5002 -0,0028
  • 2,93 EUR 2,934 -0,0031
  • 3,43 100 RUB 3,4289 -0,0143
Менеджмент Анна Руденко, «Про бизнес» 13 августа 2021

Как управлять людьми с помощью технологии «твердого и пустого» — советует легендарный бизнес-тренер Тарасов

Владимир Тарасов. Фото: tarasov.ru

«Одним из важных умений человека на пути к построению адекватной картины мира является умение различать твердое и пустое» — на этой технологии легендарного бизнес-тренера, cоздателя первой в Советском Союзе школы бизнеса Владимира Тарасова выросло уже не одно поколение бизнесменов. 1 октября в Минске в Falcon Arena на HI-TECH FORUM, организованном «Про бизнес» cовместно с генеральным партнером Банком БелВЭБ, Владимир Константинович будет говорить о менеджменте в сегодняшней реальности — а пока мы собрали для вас самое важное и интересное о его известной технологии. Полезного чтения!

О твердом и пустом

Твердое — то, на что можно опереться, не провалишься. Это слова или цифры, которым можно верить. Человек, на которого можно положиться — не подведет. Автомобиль, который полностью исправен и заправлен бензином: в нужный момент и заведется, и поедет.

Пустое — то, на что нельзя опереться — провалишься. Информация, которая может оказаться ложной или неполной, неточной. Солдат, который испугается и убежит. Друг, который пообещает и не сделает. Фабрика, которая портит материалы, не производя ничего пригодного.

Комбинация твердого и пустого дает пустое. Если среди двадцати твердых элементов (например, действий) хоть одно оказалось пустым — все усилия пропали зря.

Иллюстрация: premiummanagement.com

Надо отличать твердое от пустого. Это самое важное из всех искусств. Научившись отделять одно от другого, вам не придется совершать лишних, бессмысленных действий, не приносящих должного результата, вы сможете быть эффективным при малых затратах энергии, сил и других ресурсов. Например, вы опаздываете на встречу, садитесь в машину, включаете зажигание и едете. Это твердое. А если вы планировали поехать на машине, но она не завелась — это пустое. Твердой может быть инструкция по эксплуатации чего-либо. Все пункты выполнили, и прибор заработал — это твердое. А если все пункты выполнили и не заработало — пустое. Вот именно тогда появляется чувство радости: когда все сделали верно, и результат не подвел.

Ваш сотрудник может быть «пустым». Вы ему все рассказали, предоставили инструкции, замотивировали, и он вроде бы все понял, обещал выполнить в срок, но когда пришло время отчитываться по выполненной работе, оказывается, что он даже не приступал к выполнению задачи или бросил на полпути. Это однозначно пустой работник и иметь с ним какие-то дела дальше абсолютно нет смысла. «Твердый» сотрудник — это человек, которому на ходу дал поручение, и он не только все сделал в точности, но даже перепроверил. Или взял ответственность на себя за дополнительные шаги, улучшив при этом показатели. Вот с таким можно иметь дело, такой человек на вес золота.

Иллюстрация: premiummanagement.com

Улучшайте бизнес, исходя из твердого. Прежде чем предпринимать какие-либо стремительные действия по модернизации бизнеса, проведите анализ. Не начинайте внедрения, улучшения, не определив, а что, собственно, нужно делать? Все ключевые действия должны быть сконцентрированы вокруг зоны твердого. Твердое — это то, что у вас получается лучше всего: самая лучшая компетенция, самый толковый продукт. Твердые люди — это те люди, с которыми можно иметь дела. Твердые ситуации — это те ситуации, которые принесут вам пользу или прибыль. Поэтому ваша задача — разобрать себя и найти в себе самое твердое.

О лидерах и подчиненных

Я разделяю три вида лидерства.

Первый вид — лидерство целевое, когда лидер ведет к какой-то цели. Ведомые часто терпят неудобства быть ведомыми, но цель привлекательна. Для целевого лидерства характерна опасность разочарования ведомых. Следуя за лидером, они ожидают, что цель очевидно будет достигнута. А цель может быть конкретна, но в обозримые сроки или при жизни недостижима, или — может быть очень не конкретна. Иногда это вообще не цель, а как бы улучшение некоторого показателя. Поэтому может быть разочарование самой целью, и тогда ведомые отпадут от лидера.

Лидерство процессное — это когда дело в конкретном провождении времени. Само существование в роли ведомого дает человеку какие-то бонусы: интересные дела, человеческое развитие, обучение, полезные связи. Часто это бывает мотивацией ведомых — быть в этой компании замечательно. Такое лидерство бывает тотальное — лидер для этой группы во всех делах является таковым, а бывает ситуативное: он лидер тогда, когда наступает его час.

Третье разделение: рациональное лидерство — это когда мы понимаем, почему идем за этим лидером, что нас ждет, и иррациональное — люди идут за этим лидером просто потому, что идут.

Лидерство может быть смешанным, когда цель не такая увлекающая, но сам по себе процесс дает ведомым какие-то бонусы.

Владимир Тарасов. Фото: tarasov.ru

Последний приказ полководца должен быть выполнен. Это старое, верное правило, которое спасло не одного князя от самого себя. Какое искушение снять полководца с должности, чтобы отменить его неприятный приказ! Но какой смысл его снимать, если все равно все уже отданные им приказы придется выполнять! Снять-то можно, а не выполнить уже отданный приказ нельзя. Таково правило. Нет правил более ценных, чем те, что защищают человека от самого себя. Закон обратной силы не имеет. Так общество защищает себя от самого себя.

Изменение любых правил задним числом — визитная карточка коварства и слабости. Даже дети отказываются играть в такие игры. Нет более верного способа потерять честь и доверие, как изменить договоренность задним числом к своей выгоде. Но нет и более быстрого и верного способа проверить порядочность партнера, как позволить ему сделать это.

Такая проверка отделяет пустое от твердого и уберегает от большой беды.

Есть начальник и есть подчиненный. Все думают, что начальник может приказывать. Может. Подчиненный тоже может, только в другой форме. По форме это может быть просьба, а по существу — приказ. Начальник может приказать, а по существу это просьба, и подчиненный не будет ее выполнять. Когда непонятно, кто начальник, а кто подчиненный? Есть два признака, очень важных, которые отличают правильную роль начальника от правильной роли подчиненного:

  1. Первый признак начальника — это кто держит повестку дня: кто определяет, о чем и как долго мы сейчас говорим. Он определяет, кто может задавать вопросы, а кто не может.
  2. Второй признак — подчиненный должен отвечать на все вопросы начальника. В то же время начальник не обязан отвечать на все вопросы. Подчиненный может уклониться от выполнения дел. Но не может не отвечать на поставленные начальником вопросы — это прямое неподчинение.

Запрещай говорить правду по вопросам, о которых не спрашивал. Требуй говорить правду по вопросам, о которых спрашивают. Когда говорят правду, о которой не просил — это подобно наступлению без приказа. Сегодня он говорит правду, о которой не спрашивают, завтра он дает советы по вопросу, которые его не касаются. А послезавтра оспаривает ваше мнение по любым вопросам.

И вы получите вместо твердого мину замедленного действия, то есть особый сорт твердого — как бы твердое.

Но иногда эта правда может быть полезной. Как быть? Нужно изучить ее цену. Если подчиненный заботится об общем деле, а не переходит в наступление по расширению своих прав, он оставляет пустое пространство. То есть, сказав нештатную правду, тут же отступает, отчитываясь по порученным ему вопросам. Показывает: я помню свое место и преклоняю голову. Он продвинулся в области ваших прав, но тут же отступил на свое место. Значит мотив — не расширение прав, а интересы дела. Если отступил, оставив меньше пространства, чем должен был, значит — это борьба за расширение прав. Такую цену нельзя платить даже за полезную правду.

Военное искусство — это искусство удара твердого по пустому. Как камнем по яйцу. Не может не быть успеха. Твердое об твердое — только искры летят. Обе стороны несут большие потери. Кровавый вариант разоружения. Ударить твердым по пустому — вот подлинное искусство. Не стремиться быть сильнее врага. А искать, где враг слабее вас. Пусть у него сто тысяч солдат, а у меня сто. Но пусть мои сто окружат его сто тысяч и одержат победу. Победа эта меня усилит, а его ослабит. Нужно быть сильнее противника в нужный момент и в нужном месте. Пусть против меня выдвигают пять обвинений, а не одно. Я выберу самое слабое из пяти и его опровергну. Тем самым поставлю под сомнение и остальные четыре.

Разбив самый слабый из аргументов, выбив самого слабого противника, мы усиливаем свои позиции, приближаем себя к победе.

Менеджмент — универсальная вещь, но особенности есть и у народов, и у отдельных людей. Если очень грубо очертить ментальность разных народов, то давайте представим ее на плоскости, где одна ось — это внутриродовая агрессия, а другая — межвидовая агрессия. Для русского (цитата из выступления в России, но во многом подходит и к белорусским реалиям. — Прим. ред.) народа характерна слабая межвидовая агрессия, но очень сильна внутриродовая агрессия. То есть к другим народам русские относятся лояльнее, чем друг к другу. И отсюда много разных следствий.

Конечно, есть и другие отличия, но — русские друг друга не поддерживают, друг другу не верят. Вот проходит простая по правилам деловая игра: команды должны что-то произвести и продать, а для этого закупить материал. И я знаю, что в русской аудитории двое из 70 человек подойдут ко мне и спросят: «А у вас этого материала сколько?» Что означает этот вопрос? Он означает только одно: можем ли мы скупить весь материал, чтобы задушить конкурентов. Я им отвечаю: «Не волнуйтесь, материала хватит на всех». Разочарованно отходят… То есть у них первый вопрос — не как произвести, а как взять других за горло…

Следование правилам должно быть привычкой. Есть ходы, которые моральны и вполне легальны, но с помощью них тоже можно взять за горло. На Западе, конечно, все очень жестко, но все-таки там следуют правилам и законам в значительной степени больше, чем у нас.

Владимир Константинович Тарасов — легендарный советский и российский социальный технолог и бизнес-тренер. Основатель и руководитель первой школы бизнеса на территории СССР — Таллинской школы менеджеров, начавшей свою работу еще в 1984 году.

Известен как основоположник нового направления в менеджменте — искусства управленческой борьбы. Автор и разработчик оценочной технологии руководителей и специалистов. Разработчик деловых игр и тренингов, получивших широкое распространение в Беларуси, России, Украине, Казахстане, Германии, Израиле, США и других странах. Автор бестселлеров «Технология жизни: книга для героев», «Искусство управленческой борьбы» и других книг по менеджменту.

На форуме в Минске Владимир Константинович даст интервью прямо на сцене события о технологиях менеджмента в сегодняшней реальности и ответит на вопросы участников форума.

Купить билеты можно здесь.

Сейчас на главной