Как база данных персонала и регламенты помогают управлять

Какую информацию нужно заносить в базу данных о персонале и как с ней работать. Как регламентировать совещания, дисциплинарные беседы и другие процедуры управления сотрудниками. Об этом рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– В предыдущих материалах я поделился своими взглядами, как при помощи процессного подхода можно выстроить работу по управлению персоналом в компании. Для этого предложил схему системы УЧР. Два ее элемента – стратегия и бизнес-процессы – уже рассмотрены.

Теперь поясню про работу с базой данных персонала и универсальными процедурами.

Вот как выглядит общая схема:

Напомню про основные пункты этой схемы:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи. Они определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Конкретные бизнес-процессы УЧР определяют стратегические цели управления персоналом.

(3) Эти же бизнес-процессы определяют универсальные процедуры управления человеческими ресурсами.

(4) Согласно правилам и принципам, установленным в процессах и процедурах, осуществляются акты управления персоналом.

(5) Для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Как работать с базой данных

Итак, база данных персонала – электронное хранилище упорядоченной информации о персонале компании. Создать ее можно и средствами Excel. Hо удобнее использовать какую-нибудь систему управления БД, например, Access. Также можно использовать готовые профессиональные решения. Вот какая основная информация может быть включена в базу данных о сотруднике.

Разумеется, в каждой конкретной компании в нее могут добавляться новые пункты, или, наоборот, не все включаться.

Существует несколько простых правил, которыми можно руководствоваться при работе с базой данных.

1. Заполнять базу данных необходимо постоянно (а не раз в месяц или реже).

Обращаться к ней надо в ходе выполнения соответствующих процессов (например, адаптации, мотивации, обучения и т.д.).

2. По-возможности, автоматизируйте этот процесс.

3. Избегайте дублирования ввода и заполнения данных. Например, если после обучения работники сдают тесты на компьютере, то результаты теста надо сразу импортировать в базу данных.

В ходе отбора персонала всю промежуточную информацию о процессе (заключения, особые мнения, результаты тестов, данные об ожидании работников и т.д.) также нужно сразу вносить в базу. Для этого также необходимо предусмотреть соответствующие поля и таблицы, а также формы для ввода данных.

Естественно, нет смысла хранить данные ради хранения. Поэтому необходимо также настроить соответствующие фильтры и отчеты, чтобы с их помощью:

• анализировать эффективность системы мотивации персонала и вносить необходимые изменения;
• изучать результаты обучения персонала и планировать дальнейшую учебу с учетом планов развития компании, управления карьерой работников и т.д.
• иметь возможность получить различную информацию о любом работнике в случае необходимости, оценить насколько его ожидания при найме соответствуют текущей ситуации, проверить правильность прогнозов, выявить и устранить какие-либо проблемные точки и т.д.
• планировать деятельность компании с учетом имеющегося кадрового потенциала

Универсальные процедуры управления

Универсальная процедура – регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

В отличие от бизнес-процесса, процедуру пошагово регламентировать  не всегда возможно. Также не всегда возможно однозначно определить ее входы и выходы. Однако можно регламентировать основные, наиболее важные, принципы их выполнения.

Отмечу, что принципы выполнения универсальных процедур должны соответствовать стратегии и видению компании.

Приведу простой пример, который не относится непосредственно к управлению персоналом, но хорошо демонстрирует суть универсальной процедуры. Это процедура ответа на электронную деловую корреспонденцию. Она может быть регламентирована следующим образом:

• Наибольший приоритет имеют письма от клиентов.
• Если для написания текста ответа требуется 5 минут – то время на отправку ответа не должно превышать 4 рабочих часов.
• Если требуется больше времени на написание ответа, то в течение 4 часов с момента просмотра необходимо отправить сообщение, в котором надо указать время отправки полного ответа.
• Проверяйте грамматику и орфографию перед тем, как отправить письмо.
• При ответе сохраняйте тему письма (с добавлением «Re:»).
• Начинаете ответ, например, с фразы «В ответ на Ваше письмо...». Далее давайте краткий ответ по существу запроса корреспондента. И уже затем, при необходимости, уточняйте и поясняйте суть вопроса.
• Если вы отправляйте с письмом какие-либо файлы, проверьте – не забыли ли вы их присоединить. Называйте отправляемые файлы «говорящими» именами, то есть имя файла должно нести информацию о содержимом документа.
• В конце каждого письма обязательно помещайте блок контактной информации.
• Соблюдайте нормы деловой переписки.

Теперь об универсальных процедурах управления персоналом. Как следует из общей схемы, к ним можно отнести:

• постановка задач персоналу с последующей оценкой и обратной связью (что можно выделить в отдельную процедуру);
• проведение совещаний, разрешений спорных ситуаций между работниками;
• обработка обращений работников, делегирование полномочий, публичные выступления и т.д.

Как и в ситуации с бизнес-процессами, вы можете выделить и регламентировать эти либо другие процедуры, которые наиболее важны для вашей компании.

Пример 1. Делегирование полномочий

1. Убедитесь, что работник обладает необходимыми навыками. При необходимости проведите дополнительное обучение.

2. Делегирование – это не перекладывание ответственности. О выделении полномочий и ресурсов должны знать все заинтересованные работники. Старайтесь делегировать всю задачу целиком, а не какую-то ее незначительную часть.

3. Важно, чтобы у задачи был конкретный результат. Работник также должен знать о важности и месте данной задачи в общей картине деятельности компании. Не поручайте одну и ту же задачу разным людям.

4. Четко оговорите, какой конкретный результат и когда работник должен получить. Установите стандарты выхода. Определите показатели достижения цели, форматы их измерения. Цели должны быть по критериям SMART.

5. Оговорите методы и процедуры контроля за исполнением задачи с вашей стороны (по конкретному времени, по «вехам» задачи, при отклонениях и т.д.). Не устраивайте постоянный контроль в формате «Ну, как вы тут справляетесь?». Делегировав задачу – оставьте работника в покое.6. Оговорите с работником формат действий на случай, если «что-то пойдет не так», определите, по каким вопросам и как к вам обращаться и т.д. В случаи таких обращений, разбирайте ситуацию и ищите решение. Не устраивайте поиск виноватых. В случае сбоев не делайте задачу своей, не забирайте ее обратно (кроме экстренны случаев). Подскажите работнику выход, выделите дополнительные ресурсы, но решать проблему должен работник.

7. Стимулируйте активное обсуждение с работником поставленной задачи. Это важно и для результата, и для его заинтересованности.

8. Для развития у работников ответственности и самостоятельности делегируйте не просто выполнение какой-то механической работы, делегируйте принятие решений.

Пример 2. Проведение совещаний

1. Всегда готовьтесь к совещанию. Заранее определите его цели, составьте краткую повестку дня, определите участников, подготовьте при необходимости раздаточный материал. Определите время, длительность и место проведения совещания.

2. Начинайте совещание вовремя. Можно разработать систему при которой за задержку более чем на 5 минут накладывается штраф. Опоздавшие больше чем на 20 минут на совещание не допускаются.

3. Придерживайтесь повестки. Если возникают вопросы, требующие срочного решения, закройте совещание, оперативно подготовьтесь к совещанию по срочным вопросам.

4. Давайте высказаться по каждому вопросу всем заинтересованным. Начинайте обсуждение с младших по иерархии сотрудников.

5. Не допускайте негативных высказываний в адрес работников. Поощряйте столкновение идей, но прекращайте столкновение личностей.

6. Контролируйте излишне словоохотливых работников.

7. Дискуссия на совещании должна быть закрыта, если становится ясно следующее:

• чтобы продвинуться дальше, требуется больше фактов;
• обсуждение показало, что нужно выслушать точки зрения людей, не присутствующих на совещании;
• собравшимся участникам необходимо время, чтобы обдумать проблему и, возможно, обсудить ее с коллегами;
• обстоятельства меняются и в скором времени могут прояснить ситуацию или повлиять на основу принятого решения;
• на этом совещании вряд ли хватит времени, чтобы надлежащим образом разобраться в затронутой теме;
• выяснилось, что два-три человека вполне могут решить этот вопрос за рамками совещания, не отнимая времени у остальных.

8. В конце совещания обязательно подведите итоги. Сформулируйте принятые решения, убедитесь, что достигнуто компромиссное взаимопонимание.

9. В течение одного рабочего дня после проведения совещания разошлите по электронной почте всем участникам краткие итоги совещания – с подтверждением получения и обратной связью. Для важных решений сделайте это в письменно виде под подпись.

Пример 3. Проведение дисциплинарной беседы

1. Подготовьтесь к беседе. Соберите всю необходимую информацию: что, где, когда произошло, какие есть подтверждающие материалы и свидетели, какой нанесен ущерб.

2. Соберите дополнительную информацию о работнике и инциденте, используйте базу данных персонала и информацию от коллег:

• является ли случай рецидивом;
• случались ли аналогичные случаи с другими работниками. Если да, что послужило причиной, какие меры приняты;
• изучите личные и профессиональные характеристики работника: стаж, навыки, история поощрений и взысканий;
• наличие смягчающих факторов: нечеткое руководство, плохие «традиции» в коллективе, бесконтрольность и т.д.;
• возможные мотивы проступка.

3. В процессе проведения дисциплинарной беседы:

• восстановите событийность проступка, проверяя достоверность собранной ранее информации. Уточните сущность проступка;
• оцените степень осознания сотрудником вины (если таковая существует);
• поменяйте представления сотрудника о том, как надо поступать в случае повторного возникновения подобных ситуаций.

4. Наказан тот, кто признал свою вину, а не тот, на кого наложили взыскание. Предложите работнику самому определить степень своей вины и меры наказания.

Но итоговое решение по наказанию принимает руководитель.

5. Работник наказывается за конкретный проступок, а не за то, что «он такой вот человек».

6. На завершающем этапе беседы:

• отделите нежелательное поведение (поступки) от личности человека. Подчеркните положительные качества работника;
• свяжите конкретное нежелательное поведение – с наказанием;
• закрепите результат, еще раз рассказав о том, как нужно действовать сотруднику в аналогичных ситуациях в будущем.