Избавляемся от болевых точек сервиса: формула от Юлии Авгуль

Какие проблемные места мешают компаниям оказывать качественный сервис и развиваться. И какие подходы помогают этих мест избежать — об этом в своем выступлении на второй конференции осеннего сезона «Бизнес в стиле FLEX» говорила Юлия Авгуль, управляющий партнер консалтинговой компании «Авгуль Эксперт Групп». Темой конференции в этот раз стала «Война за клиента в условиях оптимизации затрат».

Событие организовал МТБанк совместно с «Про бизнес».

— У нас, на постсоветском пространстве, очень странное понимание сервиса. От узкого — например, постпродажное обслуживание, техническое обслуживание, работа с жалобами, работа с инцидентами, до очень широкого — например, когда мы заходим в помещение, ищем возможность присесть, а присесть некуда. Или нас встречает неулыбающийся персонал, или нам не перезвонили, когда мы ждали. И мы говорим: ну что это за сервис?! И в связи с тем, что у нас отсутствует понимание — что такое сервис и зачем он нужен, рождается много мифов.

На самом деле качественный сервис — это далеко не только улыбка персонала. Все не так банально и примитивно. Смысл сервиса в том, чтобы ваш клиент возвращался к вам снова, снова и снова. Вопрос: как это обеспечить?

Чтобы прийти к единому пониманию сервиса, обратимся к понятию Customer Experience (CX), или управление клиентским опытом. Оно все еще коряво для нас звучит, хотя ему уже очень много лет, но я предлагаю потихонечку привыкать к нему. У Customer Experience сразу 3 значения:

• Весь ваш опыт взаимодействия с компанией, бизнесом: от первого контакта до последнего
• Конкретное переживание конкретного момента. Я сейчас пришла в магазин, я сейчас звоню в колл-центр — это тоже мой опыт
• Впечатления. Я сейчас не взаимодействую с компанией или брендом, но они в моем сознании каким-то образом существуют: у меня есть какие-то эмоции, какие-то ассоциации, связанные продуктом.

Смысл в том, что каждый момент является моментом истины. И он может стать для клиента как лучшим, так и последним.

Поговорим о том, какие противоречия мешают нашему бизнесу развиваться.

Противоречия рынка

Нерешительность vs Излишняя самоуверенность. Когда я говорю «бизнес», я говорю в первую очередь о собственниках, о директорах компаний. Именно они провоцируют те самые болевые точки. Если у собственника спросить, как в компании обстоят дела — он ответит, что у них все хорошо. И только позже, когда начинаешь выяснять подробности, становится понятно, что на самом деле все не так уж и хорошо. А иногда и совсем плохо. Это сильное противоречие.

Анализ продаж vs Анализ оттока и обратной связи. Компании на постсоветском пространстве сильно поднаторели в анализе продаж. Они умеют исследовать их вдоль, поперек, по всем характеристикам. Но есть одна проблема: я практически не встречала компанию, которая так же круто умела бы анализировать свою клиентскую базу. И не в плане АВС-анализа или сегментации, а в плане понимания того, что вообще происходит, отслеживания ее динамики, истории. Этого практически нет.

И очень странное у нас отношение бизнеса к обратной связи. Ниже поговорим об этом более подробно.

Желание быть лидером vs Гарантии и безопасность. Парадокс: компания, которая заявляет, что она хочет быть лидером на рынке, требует еще и гарантий. Они говорят: покажите, что это безопасно. Или моя любимая фраза: покажите, как кто-то это уже сделал — и я подумаю. Это совсем не про лидерство.

Намерения vs Действия. Мы говорим, что мы намерены внедрять изменения, менять стратегию, но по факту это почти никогда ни к чему не приводит.

Что вызывает эти противоречия? Рассмотрим основные болевые точки.

Болевые точки нашего сервиса

1. Продуктоориентированный подход, незнание своего клиента. Мы выпускаем продукт даже не зная, нужен ли он на рынке. Мы не отслеживаем потребность клиента, а просто клепаем что-то. Особенно это касается больших компаний, где сидят целые отделы маркетинга и мучают себя, придумывая новые продукты. Например, банки: один выпустил что-то — нам срочно нужно выпустить что-то такое аналогичное. И даже не задумываются: возможно, у них вообще другая целевая аудитория и ей это не нужно.

Я очень часто сталкиваюсь с ситуацией: когда задаешь собственнику или руководству компании вопрос «кто ваш клиент?», на меня всегда смотрят возмущенно, даже агрессивно. И отвечают — «все!». Все — это никто, нельзя сделать какой-то продукт для всех.

И очень редко кто-то ведет историю своих отношений с клиентом. Нет у нас осознания ценности существующих клиентов!

2. Разрыв между бизнесом и клиентом в оценке реальности и в восприятии сервиса. Если вы не знаете потребностей клиента, вы не можете уловить этот разрыв. И первое, что нужно сделать — понять, насколько у вас разные картины мира и насколько велик разрыв между вами. Как правило, он очень велик.

Картина мира собственника:

Он думает о стратегии, он видит широкие горизонты. Думает о закате мира. У него в голове много всего…

Картина мира клиента:

Он тонет в информационном шуме, его тошнит уже от рекламных сообщений — в телефоне, компьютере, браузере, по радио, на билбордах. И при этом у него своя собственная жизнь: дети, кредиты, стройка, на работе что-то не так. Вы для клиента только одно решение одной единственной проблемы. Вам нужно встроиться в этот шум, выделиться в нем, остаться в его сознании каким-то хорошим элементом — чтобы при случае он вспомнил именно о вас.

3. Игнорирование обратной связи. А ведь обратная связь — золотая жила. Она прямая, честная, откровенная, добровольная — и абсолютно бесплатная. Она гораздо ценнее, чем любые дорогие, масштабные, маркетинговые исследования. Вам это ничего не стоит. Благодаря обратной связи вы можете увидеть свои самые узкие места — и если вы их быстро залатаете, то легко победите других в конкурентной борьбе.

Например, жалобы. Исходя из истории нашего развития, мы воспринимаем такого рода обратную связь крайне агрессивно.

Наша задача — выиграть в споре с клиентом. Мы не понимаем, что выигрывая, мы проигрываем.

Да, клиенты могут вас ругать. Но тем самым они делают очень хорошее дело для вас. В этой обратной связи могут быть не только боли, но и идеи — то самое, что вам самим приходится очень долго копать.

На жалобы быстро отписываются — потому что по закону так положено. Но делают это формально. Если вы измените свое внутреннее отношение к жалобам — вы получите самый короткий путь к тому, чтобы получить адвокатов бренда. У вас очень быстро все изменится в лучшую сторону. Потому что заслужить лояльность клиентов в нормальных условиях крайне сложно. Но когда вы мгновенно реагируете в крайне негативной ситуации и меняете ее, помогаете клиенту, он понимает, что может вам доверять. Потому что с вами уже случилось все самое плохое. И, если вы повели себя в этой ситуации так, то он непременно станет вашим адвокатом бренда

4. Отсутствие реальных «ответственных за клиента». На Западе есть сейчас такая позиция, как директор по клиентам. А кто у нас в компании отвечает за клиента? У нас есть коммерческие директора, но они отвечают за продажи. Продажи и клиенты — это совершенно разные вещи. Есть отдел по работе с ключевыми клиентами. Но они подчиняются коммерческому директору, потому что их задача обеспечивать продажи. Они готовы пойти навстречу лишь единичным ключевым клиентам, только чтобы их сохранить. Все это не то.

Задача директора по клиентам — быть адвокатом клиентов, участвуя в принятии решений компании на всех этапах.

5. Недоверие и реактивность. Мы не склонны доверять кейсам мировых компаний, которые работают только по принципам сервиса — Starbucks, Disney и т.д. Почему? Понятно, у них совсем другой рынок, основанный на другой истории предпринимательства, другой истории отношений с государством, другой ментальности. Да, мы действительно другие, мы непохожи. Но из-за этой нашей непохожести все эти инструменты работают гораздо лучше.

Мы не склонны давать компании второй шанс, мы более категоричны. Но даже имея негативный опыт, мы больше, чем в целом клиенты по миру, готовы платить за лучшие впечатления.

И с большим желанием раскошелимся, чтобы быть уверенными, что получим лучший сервис.

6. Отсутствие системы. Главная идея в том, что краткосрочные меры не приводят
к долгосрочным результатам.

Да, в последние годы я вижу серьезную динамику с точки зрения сервиса. Но больше всего это заметно, как ни странно, в малом бизнесе. Кофейни, например — как правило, это бизнес, в управлении которым находится собственник. Он сам работает — и сервис там действительно великолепен. Но он интуитивный. У человека есть жизненный опыт и он делится им с людьми. И делает это классно. Но когда его бизнес станет успешным, он задумается о том, чтобы расти. А это значит, что нужно будет набирать людей, что сам он уже не сможет стоять и варить кофе. Ему нужно будет ставить какие-то бизнес-процессы, управлять. А свою харизму передать другим не получается. Так и начинаются проблемы с сервисом.

Как справиться с болевыми точками

1. Быть смелыми, а не самоуверенными.

2. Посмотреть на свой бизнес глазами клиента, провести аудит.

3. Уделить внимание людям, корпоративной культуре. Всем эта мысль уже надоела, но именно корпоративная культура несет истинные ценности компании. Сервис — это всегда люди.

Лишь 10% продуктов реально отличаются друг от друга, 90% — аналоги. И любая, даже самая классная инновация или технология, может быть скопирована в течение 6−9 месяцев. Это значит, что мы не можем конкурировать по продуктам, мы практически не можем конкурировать по ценам.

Единственное, в чем мы сейчас можем конкурировать, — это опыт, впечатления людей.

И то, что нельзя скопировать, то, что является ДНК компании — это ваши люди, ваша культура внутри компании, атмосфера.

Поэтому будущее — это сервис экспертов. Люди будут приходить не за банальными процессами — чтобы им поулыбались, обслужили хорошо. Они будут приходить за экспертизой. И перестраиваться нужно уже сейчас.

4. Анализировать клиентские данные и оценивать эффективность сервиса. Не ленитесь это делать. Не нужно даже инвестировать деньги — инвестируйте туда время и свою энергию.

Как можно посчитать уровень сервиса? Я предлагаю формулу, которую мы вывели:

Удержание — это функция сервиса, направленная на построение долгосрочных отношений с клиентом. Как ее считать? Вы можете использовать свои показатели, я предлагаю такие:

Для обслуживания и удержания клиентов вам не нужны расходы на рекламу.

Привлечение. Эта функция направлена на рост клиентской базы. Опять же — не с помощью маркетинговых инструментов, а только через существующих клиентов. Только через них. Как мы можем это считать?

Дифференциация. То самое конкурентное преимущество, то самое выделение среди массы вам подобных.

Эффективность — это всегда про оптимизацию затрат. Но только опять-таки — со стороны сервиса. Это про оперативность принятия решений, скорость обработки обратной связи и т.д.

В завершение хочу сказать: на Западе есть такая поговорка — «оставляй деньги на столе». Не пасуйте, не оставляйте деньги на столе. Оставляя реально значительную сумму, вы упускаете возможности. Если мы устраним все противоречия, если «починим» все болевые точки, у нас есть шанс развить наш бизнес. Я предлагаю начать менять нашу реальность прямо сейчас.

Читайте также