Войти
  • 1,95 USD 1,945 -0,0048
  • 2,28 EUR 2,2831 -0,0076
  • 3,26 100 RUB 3,2612 +0,0071
Менеджмент
«Про бизнес.» 29 марта 2017

Если у вас семейный бизнес, в нем обязательно должен быть кто-то, кто скажет вам: вы сошли с ума

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Вчера, 28 марта, состоялся Вечер Про бизнес. на тему семейного бизнеса с Алексеем Капустой, руководителем офиса Института Адизеса в Украине, Молдове и Испании, соучредителем Ассоциации владельцев семейных компаний Украины и консультантом Ассоциации семейных компаний Казахстана. В обсуждении темы приняли также участие Игорь Уфимцев, учредитель компании «Энергия», и Даниэль Крутцинна, управляющий партнер Civitta Беларусь. Принципы ведения семейного дела, сложности управления, подготовка преемника — по этим и другим аспектам семейного бизнеса спикеры высказались сами, а также ответили на вопросы нашей аудитории. Публикуем ключевые мысли Алексея Капусты и примеры из жизни Игоря Уфимцева.

Соорганизатором события выступил «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Ицхака Адизеса в Беларуси). Генеральный партнер Вечера — МТБанк.

Алексей Капуста: Готовить преемника никогда не рано

Для начала определимся с понятием. Что отличает семейный бизнес? По каким критериям определяется, что бизнес является семейным?

1. Влияние на принятие стратегических решений. Семья определяет стратегию компании.

2. Компания взращивается не для продажи, а для передачи следующему поколению.

3. Компания — это основа благосостояния семьи.

Все это делает компанию сильнее.

Почему семейный бизнес — это хорошо

1. Недавно журнал Harvard Business Review проводил исследование на тему семейного бизнеса. Они сравнили публичные компании, где много владельцев, и семейные компании. И пришли к выводу, что семейные компании во время кризиса гораздо более устойчивые. Потому что в целом они ведут свою политику чуть более консервативно. Они ориентируются не на сиюминутный квартальный результат, а на долгосрочное развитие. Их инвестиции, их покупки, их отношение к персоналу носят более долгосрочный характер. Следовательно, в сложные времена эта модель оказывается более жизнеспособной.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

2. Продавать компании на нашем рынке особо некому. Когда приходит время, и ты как владелец встаешь перед выбором, что делать с компанией, то какой смысл ее продавать? И кому продавать? В Украине, да и в Беларуси наверняка, нет длинной очереди инвесторов с большими мешками денег, которые готовы дорого купить компанию. Не та экономическая ситуация. Поэтому продажа — не самый хороший вариант.

Кроме того, большинство владельцев посвятили своей компании большую и лучшую часть своей жизни. И поэтому они вполне логично хотят, чтобы это дело развивалось — и желательно кем-то, кто имеет к ним какое-то отношение. Поэтому я думаю, что передача компании второму поколению — это лучшее решение.

3. Семья является фактором, который привносит в бизнес нечто очень важное для компании: основу идеологии и основу корпоративной культуры, семейные традиции. И это самое главное. Это основа стабильности.

Об управлении семейным бизнесом

Не нужно думать, что принципы управления семейной компанией кардинально отличаются от принципов управления обычной традиционной компанией. Они абсолютно одинаковы. Есть только один нюанс. В хороших семьях, которые владеют хорошими семейными компаниями, существует такая штука, как семейный совет. Этот совет принимает стратегические решения относительно того, как семья будет вести себя по отношению к компании — все, что связано с главной идеологией. При этом нужно отличать семейный совет и независимый совет директоров

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Про совет директоров

Совет директоров решает все, что связано с управленческими аспектами: найм, управление персоналом, стратегические решения и т.д.

Для чего нужен совет директоров? Для того, чтобы сказать собственнику о том, что он сошел с ума.

Фраза, смешная на первый взгляд, но очень жизненная. Это первый рычаг предостережения, когда совет директоров может сказать владельцу, что они не утверждают его решение — потому что оно неадекватное.

В большинстве случаев кто над собственником? Только господь Бог. Но мы не всегда способны слышать его предостережения. Если нам говорят «Товарищ, тебе пора», мы можем из гордыни или какой-то самовлюбленности отвечать: «Нет, я еще поработаю». Если это говорит собственнику наемный директор, СЕО, он вряд ли поверит — они же получают у него зарплату. Поэтому выход один — нужен независимый совет директоров.

Понятно, что речь идет не о мелком семейном бизнесе. Качественный совет директоров — это очень недешевое удовольствие. Поэтому я говорю о компаниях численностью от 1000 человек и с оборот в десятки миллионов долларов.

В Украине сейчас очень серьезное движение пошло в эту сторону: крупные компании занимаются созданием совета директоров. И в Минске, насколько я знаю, тоже об этом задумались многие.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Когда передавать дела преемнику

Здесь есть несколько моментов.

1. Когда совет директоров решит, что собственник уже не в состоянии принимать адекватные решения и ему пора на покой.

2. Никогда не рано, но бывает поздно. Если ваш наследник отучился в Швейцарии и выбрал карьеру художника, то вам вовлечь его в семейный бизнес как менеджера будет очень сложно. Но я подчеркиваю — как менеджера. То есть это еще не потеря. Потому что существует такое мнение, что вовлечение в семейный бизнес — это только менеджмент, управление. Это мнение неправильное. Член семьи может быть просто эффективным владельцем. А управлять компанией при этом могут люди, которые действительно умеют это делать. И при этом компания все равно остается семейной. Ничего страшного в этом нет, это нормально.

Поэтому поздно передавать бизнес может быть с точки зрения менеджмента, с позиции владения — не поздно. Но чем быстрее, тем лучше.

3. Шаг, который нужно сделать обязательно — определить дату передачи бизнеса заранее. Как только вы это сделаете, все остальное встает на какие-то понятные рельсы. Минимум это стоит сделать за 5 лет до ухода, максимум — за 15.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Кто такой преемник и как его подготовить

Преемник — это тот, кто будет отвечать за бизнес перед семьей после того, как уйдет учредитель. Это не означает, что он станет единоличным владельцем бизнеса и обязательно будет управлять им. Нет, он просто отвечает за бизнес. Дальше все внутренние вопросы распределения ролей решаются на местах — в зависимости от ситуации.

Один из самых важных вопросов для собственников, если у него есть выбор, — кого именно готовить в преемники. Есть один признак, который мне кажется важным: преемником должны становиться дети, которые наиболее заинтересованы и более талантливы. И на мой взгляд, преемник — это обязательно молодое поколение.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Готовить преемника нужно заранее. И никогда не рано начинать это делать. В годик, может, и не стоит…

Но как только ребенок сказал слово «мама», слово «папа», то третьим словом пусть будет слово «бизнес». Это нормально. Это не идеализация, а реальная жизнь.

Сейчас на подготовку преемника такой взгляд: нужно пройти несколько этапов прежде, чем ввести его в семейный бизнес.

1. Когда ребенку 5 лет, ты берешь его за руку, приводишь в офис (магазин, на производство), показываешь и рассказываешь, как это работает. Чтобы уже в этом возрасте, на своем уровне он понимал и мог дать ответ, если его спросят «чем занимается твой папа, твоя мама, твоя семья».

2. Когда ребенку 12−14 лет, ему нужно поручать уже что-такое, что поможет ему понять, каковы деньги на вкус, каково это — зарабатывать их. Чтобы знал, как работает система. Не очень сложное и не очень ответственное. Но то, что даст понимание и даст прочувствовать вкус бизнеса.

3. Дальше (15−17 лет) может идти стажировка в семейных компаниях в других странах.

4. Обучение. И здесь семья должна помочь молодому человеку выбрать, что учить, на кого учиться.

5. Работа в другой, не в вашей компании. И обычно это не менее 5 лет.

6. Уже под лет под 30 молодой человек приходит в вашу компанию — со знаниями и накопленным опытом. И, конечно, вы уже не можете поставить его на должность кладовщика, например. Он начинает с каких-то более серьезных позиций. Но тем не менее, он должен доказать наемному топ-менеджменту, что он чего-то стоит.

И поэтому ему придется вкалывать в 2 раза больше — чтобы на него смотрели не как на пристроенного сыночка, а как на самостоятельную единицу. Которую топ-менеджмент хочет видеть рядом с собой.

И маленький совет тем, кто сам стремиться стать преемником, а выбор у собственника есть. Если ты хочешь, чтобы тебе что-то дали — возьми это сам. Но через продажу своих компетенций. И своим родителям в том числе. И наемному топ-менеджменту. Если они видят, что ты лучший — они легко сделают выбор в твою пользу. Это простой рыночный механизм.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

О собственном пути преемника

Очень частая ситуация, когда ваш ребенок, преемник заявляет о том, что на самом деле хочет открыть собственный бизнес, а не управлять вашим. Я считаю так: хочешь открывать свой бизнес — открывай. Но только если при этом ты не нуждаешься в капитале семьи. В противном случае: мы даем тебе деньги на развитие компании, но оставляем за собой право выкупить ее в определенный момент и присоединить к нашей компании.

Потому что нередки ситуации, когда молодое поколение открывает собственный бизнес, делает его успешным, а потом перетягивает ценные кадры и из семьи, и из семейной компании. И начинается распад. Так не должно быть.

Игорь Уфимцев: О ловушках семейного бизнеса


Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Главная ловушка заключается в том, что создавая семейную компанию, все думают, что семейная компания — это надежно. Во всяком случае, я так думал.

Я начинал бизнес в начале 90-х, один. Но так получилось, что столкнувшись с проблемами со здоровьем, привлек в компанию брата, а потом и жену — мне казалось, что мне нужна их помощь и они надежные. Это было моей ошибкой. Первые годы казалось, что все нормально, а потом понял, сколько это может принести проблем. И что это совсем не надежно.

В итоге с братом судьба нас развела. В моей ситуации кровные родственники оказались менее надежными, чем супруга.

Жена — надежный партнер

Так часто бывает, что с женой бизнес вести проще. Потому что вас многое объединяет. В том числе дети. Но при этом желательно не путать функции. Это основное правило в работе с родственниками. Дома нужно выполнять семейные обязанности, на работе — рабочие. Все разборки и конфликты надо оставлять за порогом. А обязанности нужно сразу разделить и четко их исполнять.

У меня вот супруга начинала работать корректором в редакции региональной газеты, которую издает наша компания. Чтобы впоследствии стать моим полноценным партнером в этой части бизнеса. В итоге она выросла от корректора до моего заместителя и ведет это направление практически автономно.

Но я с первого дня говорил ей: «Ты выходишь за порог дома — все, ты не жена, а корректор». Это просто. Мы даже ничего не прописывали. Она просто действовала по должностной инструкции.

У нас было очень много работы. Меня дома практически не было. Может, это и спасло мою семью и семейный бизнес.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Об отношениях с братом-партнером

У нас с братом были абсолютно разные подходы к бизнесу, кардинально разные. Он спокойный, флегматичный человек. Финансист. А я горный инженер. И мы по-разному смотрели на многие вещи.

При этом, конечно, была определенная конкуренция в компании между нами. А этим всегда пользуются сотрудники. У нас тоже так случилось. Произошел определенный раскол, и он становился все глубже. Финансовый блок персонала начинал тяготеть к брату, а продажники и более активная часть — ко мне. Конфликт нарастал.

Поэтому мне пришлось вывести брата из бизнеса. И, к сожалению, разойтись мирно и остаться в нормальных отношениях не удалось.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Про преемников

Я считаю, что мне еще рано думать о преемниках — я не остановился, а сам только начал развиваться. Несмотря на то, что компании уже 25 лет. Я не готов отдавать сыновьям бизнес, не готов им его доверить.

Но у меня их двое. Старший занимается своим делом. И при этом я глубоко убежден: хочешь заниматься чем-то своим — занимайся. Набирайся опыта. Но бери всю ответственность на себя. Не привлекай капитал семейной компании. Попал — твои проблемы, ты не должен разваливать наш семейный бизнес.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Чтобы реализовать какую-то свою идею уже в нашей, семейной компании, сын должен убедить меня — в том, что у него действительно хорошее образование, что он много учится, читает. Тогда я прислушаюсь к тому, что, но говорит. Но теоретические знания — это, конечно, еще далеко не все, что требуется.

А младший еще студент, хочет присоединиться к бизнесу, однако позже, когда наберется опыта вне компании. Но, тем не менее, он постоянно в курсе дел нашего семейного бизнеса.


 

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20160930