Как не потерять деньги и репутацию, проводя оптимизацию персонала

Из-за небрежного отношения к процедурам найма и увольнения, непродуманной мотивации, оптимизация штата может закончиться дополнительными расходами. Как этого избежать – опытом и наработками делятся эксперты Татьяна Беляева, старший юрист COBALT, и Лола Трапш, руководитель белорусского офиса международной компании Pedersen & Partners.

Как не наделать юридических ошибок

– Белорусскую систему найма, оплаты труда и увольнения  можно считать достаточно либеральной: для частного бизнеса сейчас нет ограничений по использованию нормативных профессиональных и квалификационных требований к персоналу.

Сегодня можно применять гибкие системы оплаты труда, а кроме стандартных случаев увольнения, трудовое законодательство содержит массу дополнительных оснований для досрочного разрыва контракта.

Тем не менее, наниматели, случается, небрежно относятся к юридическому оформлению процедур оптимизации. Из-за чего теряют деньги и портят себе репутацию. Существует несколько распространенных проблем, которых можно избежать.

1. Если вы меняете систему оценки работы персонала, пересматриваете баллы или вес в KPI – зафиксируйте это внутренними документами: положением о заработной плате, премировании, дополнениями к контрактам.

2. Изменение оплаты или режима труда считается существенным изменением условий труда. Например:

• Перевод на неполный день
• Перевод на удаленную работу
• Перевод с фиксированной на гибкую систему оплаты труда

Иногда наниматель забывает предупредить об этом за 7 дней – «под роспись». И это уже будет нарушением.

3. Какой гибкой ни была бы система оплаты, ее «твердая» часть в размере минимально гарантированного государством уровня оплаты труда должна присутствовать (2,3 млн рублей).

Систему надбавок лучше прописать в положении об оплате труда – его легче менять, чем каждый раз делать дополнения к контрактам.

4. Внимательно относитесь к зарплатам руководителей. В законодательстве нет разницы между государственными и частными компаниями в ограничении уровня оплаты труда директоров. Средняя заработная плата руководителя за год не должна превышать коэффициент 8 от средней зарплаты в компании. Риски – штрафы и занесение в «черный список» трудовой инспекции с последующими проверками.

При этом в белорусском законодательстве существует ряд легальных дополнительных выплат для топ-менеджмента.

5. Внимательно относитесь к идее опционов.

С работником можно урегулировать возможность предоставления доли в бизнесе, если он уже является акционером (участником). Для этого можно сделать акционерное соглашение и вписать туда опцион.

6. Аккуратно увольняйте топ-менеджеров.

Этот совет кажется избыточным – собственники и так относятся к этой проблеме с особым вниманием в силу объективных обстоятельств. Но юридическая «беспечность» может дорого стоить при «бездумном сокращении» без учета нюансов и соблюдения юридических формальностей. Как правило, все они сводятся либо к неправильному документальному оформлению увольнений, либо к неправильным начислениям и выплатам. Трудовые споры у нас бесплатные, а «топы» и главы представительств юридически подкованы. И могут быть хорошо научены использовать судебные перспективы.7. Не забывайте о возможности «добавить» в контракт руководителя увольнение по решению учредителя – законодательство предусматривает такую возможность.

Обязательно указывайте размер компенсации при увольнении.

Как не наломать дров, разрабатывая стратегию оптимизации

– Очень часто бывает, что первая реакция менеджмента на необходимость «ужаться» – тотальное сокращение персонала, прежде всего из подразделений, занимающихся PR, HR и даже продажами.

Людей успевают сократить, но функции и задачи, которые нужно выполнять, остаются. И через 2 месяца начинается повторный найм. Только берут уже необученных, непредсказуемых, нелояльных.

Не лучше и очевидная, казалось бы, альтернатива – перераспределить нагрузку среди оставшихся. Сотрудники, которые месяцами работают «за себя и за того парня», через какое-то время начинают хотеть получить что-то взамен своих усилий – поэтому компаниям сегодня опять приходится менять структуру затрат на персонал.

Причем они отдают себе отчет в том, что эффективность в итоге будет ниже дополнительной нагрузки. Если человека нагружают на 120 процентов, то как минимум 20 из них будут не очень эффективны.Можно выделить 3 стиля работы в условиях турбулентности:

1. Сотрудникам рассказывают, как все сложно и плохо, ставят противоречивые задачи, требуют наращивать темп во всем.

Паника, нагнетание истерии, хаотичные действия.

Атмосфера: «Все для фронта, все для победы». 2. Ничего не происходит. «У кого кризис? У нас все в порядке. Машем и улыбаемся». Этой стилистики придерживаются в компаниях, либо действительно имеющих основание для спокойствия в силу своих позиций на рынке, либо «засовывающих голову в песок».

3. Переговоры с персоналом. Это не всегда значит, что всех членов коллектива собирают для голосования и решения вопроса, что делать. Людям объясняют, какая ситуация в компании, какие перед ней стоят проблемы, вызовы, и как на них будут реагировать – иногда это срабатывает.

Увольнять или договариваться?

Разные компании выбирают для себя полярные стратегии, решая проблему оптимизации затрат на персонал. Поэтому существуют варианты:

1. Предложить людям неполный рабочий день за меньшие деньги. Например, руководитель компании замотивировал своих сотрудников работать 2 «высвободившихся» часа в новом пока неоплачиваемом проекте – если он «выстрелит», то пойдет и оплата. Сработало.

2. Пересмотреть структуру управления, убрав большое количество линейных менеджеров. В сложные времена этот вариант охотно выбирают иностранные компании, которые сокращают должности руководителей среднего звена, укрупняя подразделения, работающие под одним руководителем, с 8-10 до 15 человек.

3. Пересмотреть критерии результативности работы с классических 80/20 (твердый оклад/премирование), например, на 20/80. При этом не стоит увлекаться наращиванием зависимости оплаты труда от количественных показателей по позициям «фронтального» персонала – тех, кто непосредственно контактирует с клиентами.

Это справедливо в таких областях, как, например, ресторанный или розничный банковский бизнес. В противном случае, как только персоналу приходится обеспечивать много количественных критериев, они, стремясь их наработать, забывают о качестве.

4. Поиск среди внутреннего персонала людей, которые способны выполнять функции, передаваемые на аутсорсинг.  Вы поразитесь, когда узнаете, что ваши сотрудники умеют делать то, за что вы платите внешним провайдерам. Это может быть:

• Web-design
• Разработка концепции сайта
• Маркетинговое исследование, экономические обоснования
• Переводы и многое другое, для чего мы раньше не хотели отвлекать персонал от основной работы

Но очевидно, у нанимателя для использования этой опции должен быть собран банк компетенций своего персонала.

5. Перевод на работу в режиме удаленного доступа. Раньше это было популярно только в ИT-сфере, где это считалось одним из признаков «продвинутости» компании. Сейчас это распространяется и в других сферах.

Но здесь есть моменты, связанные с корпоративной лояльностью, командной работой и другими внутренними процессами – их не всегда можно решить с помощью совместных корпоративов (тем более, когда на них нет денег).

6. Отсрочка бонусных выплат и опционов на участие в бизнесе. Это вариант оптимизации, как правило, для топ-менеджеров. И, очевидно, вопрос переговоров.