Реформа продаж на «Горизонте». Как подходы из частного бизнеса внедряются на госпредприятии

В начале этого года «Торговая компания «Горизонт», эксклюзивный дистрибьютор белорусской техники HORIZONT, начала масштабную организационную перестройку. Изменения были связаны с новыми подходами в управлении продажами. Это классические подходы, на которых строится бизнес крупных торговых компаний. Но особенность ситуации в том, что внедряются они на государственном предприятии.

«Торговая компания «Горизонт» входит в состав белорусcкого холдинга «Горизонт». На правах эксклюзивного дистрибьютора она занимается продажами всей продукции бренда HORIZONT в Беларуси и за рубежом.

На фоне трудностей, которые испытывают белорусские производители электроники и бытовой техники, в начале этого года внутри компании начались серьезные изменения модели продаж.

О том, что изменилось, и какие результаты ожидаются на выходе, в интервью «Про бизнес.» рассказала директор «Торговой компании «Горизонт» Марина Кирий.

– В феврале 2014 года я стала директором «Торговой компании «Горизонт». После анализа внутренних бизнес-процессов стало ясно, что они нуждаются в серьезной корректировке:

• Требовалось существенное изменение организационной структуры компании, прежде всего, отдела продаж. Необходимо было провести функциональную диагностику по должностям, чтобы объединить схожие обязанности и разделить несвойственные функции по структурным подразделениям. 
• Был не до конца понятен вклад сотрудников структурных подразделений в общую прибыль. Это касалось не только «зарабатывающих» подразделений (отдел продаж и др.), но в том числе и персонала из «незарабатывающих» подразделений (финансы, бухгалтерия). От них ведь тоже зависит результат, который раньше не измерялся.
• Нужно было понять, где и как мы можем оптимизировать затраты в принципе, чтобы эффективно ими управлять.
• Затем необходимо было стандартизировать деятельность, прописав новые бизнес-процессы и структуру управления компанией. Требовалась внутренняя реорганизация структурных подразделений, чтобы повысить эффективности их деятельности.
• Бизнес-процессы должны были помочь внедрить новые технологии управления продажами, увеличить их эффективность.

Отладка механизма операционного менеджмента внутри любого бизнеса – это невидимая потребителю, подводная часть айсберга. На выходе она должна была принести результат в виде повышения объемов продаж продукции HORIZONT.

Продажи также должны поддерживаться cбалансированной маркетинговой политикой. Было принято решение о новой политике позиционирования бренда HORIZONT на рынке.

Опишу основные этапы изменений.

Шаг 1: внедрение KPI

После анализа организационно-функциональной модели и вклада каждого сотрудника в результаты деятельности компании, мы начали внедрять критерии оценки работы персонала по KPI:

• Были определены цели компании (KPI) в соответствии с принципами SMART. Мы поняли, что если ставить недостижимые цели, то у сотрудников возникнет демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, будет оцениваться субъективно, и это тоже дает негативный эффект. Другими словами, чтобы система мотивации давала результат, она должна соответствовать всем критериям SMART. 
• Была произведена декомпозиция целей (KPI) до уровня подразделений, отделов, сотрудников. В первую очередь это коснулось отдела продаж.
• Были построены таблицы целей для отдела продаж. Они включили в себя определение целей, разработку конкретных показателей и их веса, а также плановые и фактические значения этих показателей.
  Индивидуальные цели и KPI были определены для каждого сотрудника отела продаж и руководителя в соответствии с бюджетными показателями компании. Они соответствуют стратегическим целям компании, и их достижение работает на общий результат.
• Кроме индивидуальной мотивации сотрудников была разработана также групповая (командная). Она стимулировала сотрудников на достижение общего результата работы отдела продаж. Вознаграждение по индивидуальным показателям зависит от достижения и коллективных показателей.
• Были разработаны цели и показатели KPI для так называемых незарабатывающих (поддерживающих) подразделений (бухгалтерии, хозяйственной службы и т.д.). Эти цели и показатели фиксируются в листах оценки.
• Помимо материальной мотивации мы задействовали систему нематериальных стимулов: определение лучшего сотрудника месяца, переходящие кубки, доска почета и т.п.

Результаты: Времени с момента внедрения прошло очень мало, но уже сейчас мы видим, что сотрудники мотивированы работать на финансовый результат, от этого зависит рост их зарплат. Оптимизируются затраты.

Трудности: Конечно, мы столкнулись с сопротивлением внутри компании и консервативным отношением персонала, нежеланием и страхом изменений. Мы пошли на непопулярные меры – увольнения по соглашению сторон старых сотрудников и оформление в штат новых менеджеров по продажам с обучением на входе в компанию. «Обновление крови» позволило легче внедрять KPI.

Шаг 2: изменения в организационной структуре отдела продаж

Мы разделили отдел на два клиентских направления:

• Первое подразделение работает с государственными торговыми предприятиями в Минске и регионах.
• Второе – с частными розничными сетями.

По обоим направлениям торговый персонал трудится с двух сторон. Одна часть сотрудников – специалисты по продажам – поддерживает продажи из офиса, принимает заявки от торговых предприятий и с «полей» от своих коллег, совершает холодные звонки.

Вторая часть – торговые представители с функциями мерчандайзеров – работает «в полях»: точках розничных продаж. Эти специалисты непосредственно контактируют с покупателями, планируют и согласовывают товарные матрицы, следят за выкладкой и представленностью продукции HORIZONT на полках магазинов.

В отдельное направление в структуре компании было выделено подразделение экспорта для осуществления продаж на внешние рынки.

Результаты: такое деление позволило учесть особенности и потребности наших покупателей, предложив им наилучшие условия сотрудничества.

Сегодня наша продукция представлена по всей территории Беларуси в государственных торговых предприятиях, а также во всех крупных коммерческих торговых сетях: «5 Элемент», «Корона Техно», «Электросила», «TEXNO Плюс». Продавцы этих магазинов владеют информацией о нашей технике, знают ее преимущества, умеют преподнести ее покупателю. Эту информацию они получают через обучения по продукту и регулярно проводимые тренинги по продажам.

Трудности: к сожалению, на сегодня бытует мнение, что если продукт импортный, то он соответствует требованиям рынка, качественный и т.п. Отношение к отечественным продуктам со стороны покупателям не очень лояльное. Этот стереотип безусловно мешает продажам.

Столкнулись с проблемой маркетинговой политики. Образ бренда HORIZONT в глазах потребителя был размытым и нечетким, несформированным. Уровень осведомленности покупателей о тех же телевизорах в принципе не поддавался измерению.

Поэтому мы задумались о том, как позиционировать бренд, чтобы повысить оборачиваемость нашей продукции в торговой сети.

Шаг 3: отстройка от брендов группы А

На сегодня на мировом рынке бытовой техники и электроники сложилась ситуация, когда потребители не готовы переплачивать просто за раскрученное имя бренда. Они все чаще отдают предпочтение брендам группы B – менее дорогой технике неплохого качества, с соответствующими требованиям рынка характеристиками по честной стоимости.

Более дорогие бренды, которые относятся к группе А (Samsung, LG, Sony), удерживаются в топе продаж в основном за счет больших маркетинговых бюджетов. Уход Samsung с рынка ноутбуков в Европе, финансовые проблемы, о которых компания недавно заявила, подтверждают, что у старых и известных марок начались трудности. Потребитель уже не хочет переплачивать за одну условную единицу дорогостоящей техники.

Одновременно мы осознавали, что HORIZONT не может позволить себе равняться на рекламные бюджеты мировых производителей. Тем более, мы работаем на рынках, где производители группы B, как я уже сказала, теснят конкурентов. Яркий тому пример – лидерство компании «Меридиан Телеком» (торговая марка Fly), которая стала лидером по продажам смартфонов в России в первом полугодии этого года, обогнав Samsung. Соответственно, мы решили, что ниша продукции HORIZONT именно в такой группе.

Определяя такое ценовое позиционирование, мы видим перспективы развития бренда и увеличения продаж. В этом году было проведено несколько рекламных кампаний, позиционирующих бренд HORIZONT как недорогую, функциональную, качественную технику с повышенной гарантией – 3 года. В магазинах и местах продаж мы начали рассказывать покупателям об особенностях и преимуществах нашей техники.

Наша техника стала выделяться на полке с помощью оформленных POS-материалами бренд-зон. Мы говорим потребителю, что по своим возможностям и начинке, дизайну, она мало в чем уступает мировым маркам. А широкая сеть сервисных центров по всей Беларуси обеспечит гарантийное и послегарантийное обслуживание высокого качества и в кратчайшие сроки.

Результаты: позиционирование бренда – довольно длительный процесс. К концу года мы ожидаем первые результаты. Уже сейчас продавцы в магазинах отмечают, что именно после информирования покупателей о преимуществах техники HORIZONT,  люди все чаще демонстрирует лояльность к нашему бренду и делает выбор в его пользу.

По мировым рыночным прогнозам, спрос на бытовую технику и электронику в 2015 году будет падать. Потребительский бум прошел. При этом продажи телевизоров HORIZONT уверенно держат свою долю рынка в Беларуси.

Доли рынка телевизоров LCD в Беларуси, январь-август 2014

Трудности: Повторюсь, что и во время маркетинговой активности мы наблюдаем скептическое отношение некоторых потребителей к технике HORIZONT и в принципе к продуктам белорусского производства.

Изменить это отношение, поднять лояльность к бренду и есть основная задача на сегодня.