Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 3,2 USD 3,1971 +0,0083
  • 3,45 EUR 3,4539 +0,0251
  • 3,58 100 RUB 3,581 +0,0021
  • 10 CNY 4,359 -0,0363
Менеджмент «Про бизнес» 9 марта 2023

С 3 лет до 3 месяцев. Как завод сократил срок выпуска новых продуктов за счет трансформации системы управления

Ирина Мазикова. Фото из архива LEAD IT
Ирина Мазикова. Фото из архива LEAD IT

Почему команда часто валит сроки и бюджет проекта, изменения не приживаются,  а сотрудники конфликтуют и перекидывают друг на друга ответственность? Как устранить узкие места в работе между отделами — чтобы вся команда могла достигать общего результата, экономя ресурсы? 

По мнению эксперта по трансформации систем управления и улучшению результатов команд, тренера бизнес-школы LEAD IT Ирины Мазиковой результаты бизнеса зависят от двух факторов: как организованы процессы и как происходит взаимодействие между подразделениями. И перед тем, как искать причины в самих сотрудниках, нужно сделать аудит системы управления.

Делимся кейсом внедрения проектного управления и гибких методологий на одном из российских заводов.

— История началась с собственника. Он много слышал про холакратию, методологию SCRUM, философию Agile… Созревал в решении, изучал, как внедряются современные методологии в других сферах. И как часто бывает, однажды вернулся с конференции и написал письмо на всю компанию. Дескать, в каждой команде должен появиться специалист, владеющий знанием гибких методологий, чтобы помочь решить текущие проблемы.

Компания была и остается лидером на постсоветском рынке в производстве барных кранов — оборудования для розлива напитков на рынке HoReCa. В 2019 году конкуренты стали агрессивно отжимать рынок — з​а счет небольших объемов им удавалось выпускать раз в 3 месяца новинки более высокого качества. Единственное, что сдерживало конкурентов — нехватка мощностей. Лидер же наоборот: становился все более неповоротливым. Чтобы выпустить новый кран, который будет востребован на рынке, ему требовалось до 3-х лет.

Фото: бизнес-школа LEAD IT
Фото: бизнес-школа LEAD IT

Задача N1: уменьшить время на создание продукта

Все изменения решили сначала внедрять на небольшой серии. Из двух конструкторских отделов (15 сотрудников) было создано экспериментальное подразделение. Также из каждого отдела, связанного с созданием и реализацией продукта, в экспериментальную команду вошли отдельные эксперты.

Цепочка создания продуктов до внедрения изменений работала по водопадному принципу: пока не завершится предыдущий этап, следующий, как правило, не начинался:

  • Сначала конструкторы разрабатывают прототип.
  • Затем тестируют — обкатывают его в производстве.
  • Потом прототип запускается в небольшую пробную серию.
  • Затем она утверждается, согласовывается и пр.
  • Потом доделывается финальный дизайн.
  • Дальше идет на большое производство.

И только после этого маркетологи и отделы продаж получают продукт, для которого надо найти клиентов. Добавьте еще 1−2 месяца на перенастройку станков, составление номенклатуры, приобретение отделом снабжения новых комплектующих и т.д.

Руководство компании решило, вместо водопадной модели управления проектом, внедрить синхронизацию работы.

Было: пока конструктор не сделает прототип, он не шел на производство.

Стало: конструктор параллельно выясняет возможности переналадки оборудования и т.д.

Было: конструктор придумал продукт, принес его в отдел продаж, а там начинали думать, как это реализовать.

Стало: еще на этапе дизайна проводился опрос отдела логистики, продавцов. Менеджер по продажам сначала общался с конструкторами, а потом ехал к клиентам в их рестораны и снимал у них запросы на новое оборудование.

Мы запустили экспериментальные точки у клиентов в ресторанах, в которых устанавливали краны и изучали спрос. Одновременно — еще до выхода продукта — отдел маркетинга начинал работать над планом продвижения. А отдел снабжения еще до этапа сборки планировал, как и где будет заказывать комплектующие, чтобы они пришли в срок.

Результаты: компания поняла, как создавать продукт, отвечающий требованиям клиентов, за 3−4 месяца. И в этом помогло использование элементов Agile.

Какие аспекты гибких методологий были использованы:

  • Нет жесткого плана: есть планирование по целям. Чтобы определить цели, составляется дорожная карта: основные этапы для достижения промежуточных и финальных результатов
  • Создание кросс-функциональной команды из специалистов разных подразделений, каждый из которых вносит свой вклад в достижение целей. Участники этой команды работают вместе: параллельно, а не последовательно
  • Вся деятельность разбивается на спринты: короткие промежутки времени по 2−4 недели
  • Обязательное проведение ретроспектив — анализ результатов каждого спринта. Ответ на вопросы: что было сделано хорошо? что можно улучшить? какие конкретно улучшения будут внедрены в следующем спринте?

Маленькое подразделение и большой корабль

Мы создали небольшую команду, которая внедрила элементы гибкого планирования. И со стороны 15 человек пошли быстрые запросы и предложения, к которым остальные подразделения не были готовы.

Конструкторы начали мыслить недельными спринтами — директора остались думать кварталами.

Например, любые вопросы про деньги: сложная поставка, еще что-то, поднимались до уровня заместителя директора и топ-менеджера. А в управленческой команде все оставалось по старинке: уходило месяц-полтора, чтобы подумать, посовещаться, посчитать.

Маленькое подразделение снизу, стало двигаться гораздо быстрее, чем весь большой корабль. И процессы изменений начали тормозиться на верхнем уровне.

Фото с сайта news.21.by
Фото с сайта news.21.by

Что такое управление по целям

Итак, следующим шагом была задача наладить гибкое планирование в управленческой команде. Мы начали работать по Agile без предварительной подготовки. Вместо квартала команда управленцев начала планировать на 1 месяц вперед. Еженедельно должна была происходить синхронизация задач, ретроспективы и т.д. Что в результате? Оказалось, что в этом нет никакого смысла.

Было непонятно, что планировать: текущие ежедневные задачи массового производства НЕ были связаны с созданием нового продукта
.
По сути, планерки превратились в отчетность, каждый просто приходил и говорил: я позвонил 15 клиентам, мы отгрузили 300 единиц комплектующих и так далее.

Планирование оставалось индивидуальным: каждый руководитель делал собственную дорожную карту, ставил задачи подчиненным, никак не связанные с новым продуктом.

Подразделения не умели согласовывать задачи между собой. Синхронизации на самом деле не происходило. Очевидно, что нужно было перейти от процессного подхода к управлению по общим для всех подразделений целям. Но для начала надо было эти цели синхронизировать и принять.

Простые действия для синхронизации целей:

1. Собрать всех топ-менеджеров и провести общее стратегическое планирование на 1 год. Каждый должен ответить на 3 вопроса, очень крупно, большими блоками:

  • Какие у нас есть продукты? Куда мы идем в их развитии?
  • Какие у нас ключевые направления в бизнесе на ближайших год?
  • Какие у нас 3 приоритетных направления?

2. На следующей встрече разбить цели на квартал — детализировать, насколько это возможно.

3. Затем провести встречу и детализировать задачи на 1 месяц. На уровне ежемесячного планирования со всеми подразделениями станет понятно: какие конкретные действия для достижения трех целей надо проводить каждую неделю.

Команде важно учиться планировать вместе ежемесячную работу.

Если например финансовая цель — заработать 1,2 миллиарда рублей за год, в квартал необходимо около 300 миллионов. Что нужно делать каждый месяц? Каждую неделю? Думайте об этом вместе.

Фото из аккаунта @LawFirmCliff в Твиттер
Фото из аккаунта @LawFirmCliff в Твиттер

Таким образом, у компании осталось 3 цели, и одна из них — запустить до конца года новый продукт.

Приступайте к индивидуальным целям только когда есть общие

Что дальше? С каждым лидером понадобилось 4−5 встреч, чтобы составить дорожную карту его личных целей и целей его команды. Для этого мы отвечали на 2 вопроса:

1. Какой ресурс нужен, чтобы прийти к целям?

2. Что нужно от других команд?

Эти вопросы помогают синхронизировать задачи всех подразделений. То есть руководителю отдела продаж не просто надо поставить цель: продать продукции на сумму 300 млн в квартал. Он должен понимать, что для этого производству нужно произвести определенное количество продукции. А для этого логистике: поставить необходимый объем комплектующих.

Руководитель отдела продаж должен понимать всю эту большую цепочку и то, что его результат напрямую связан с тем, насколько эффективно сработает каждое из ее звеньев.

На эту работу понадобился 1 месяц. Потом каждый презентовал свою дорожную карту и озвучил, что ему надо от других. Так появились общие задачи.

Ирина Мазикова Фото из архива LEAD IT
Ирина Мазикова Фото из архива LEAD IT

Каждый директор чуть не «порвался»: где взять время

Итак, мы спланировали цели — от года до месяца. Синхронизировали их. И столкнулись с тем, что кроме ежедневных текущих задач, которые никто не отменял, к руководителям прилетела еще куча всего. Чтобы вместить весь объем, рабочее время увеличивалось почти в 2 раза.

Поэтому следующим шагом был вопрос: как все это оптимизировать, ускорить и впихнуть невпихиваемое. И вот отсюда появились ретроспективы, о которых я расскажу подробнее.

Правило ретроспектив

Обычно результаты деятельности компании зависят от двух факторов: как организованы процессы и как происходит взаимодействие между подразделениями. Поэтому каждые 1−2 недели управленческая команда анализирует пройденный период по трем фокусам внимания — результаты, процессы и взаимодействие:

  • Что у нас уже хорошо?
  • Что можно улучшить?
  • Какой конкретно список улучшений мы будем внедрять?

Например, по итогу двух недель командное выполнение плана было 50−70% — от 100%. Задаемся вопросом, что улучшить в процессах или взаимодействии.

Достаточно просто задать всем вопрос: «Почему?»:

— Логистика 1 месяц не везет запчасть.

— Почему?

— Потому что нам поздно дали заказ от производства.

— Почему?

— Потому что поздно получили данные от клиента.

Выходим на вопрос, что можно улучшить? Данные от клиентов нужно подавать на 1 месяц раньше. Значит, для более быстрого выявления потребности и своевременного формирования заказа, предварительные опросы клиентской базы проводить в конце каждой недели.

Важно, чтобы это решение генерировала вся команда. Поэтому главное правило ретроспективы: делайте, что хотите, но каждые 2 недели в пятницу мы встречаемся в 16−00 всем составом.

Таким образом, каждые 2 недели мы имеем список улучшений.

⇒ Узнать, как улучшить показатели бизнеса за счет эффективной организации работы в команде, можно 17 марта на тренинге Ирины Мазиковой в Минске (офлайн)
 

Вывод

По сути, мы через элементы Scrum учили команду в более короткие сроки планироваться, пересматривать результаты деятельности и улучшать ее.

То есть не раз в год смотреть — ой, я не достиг цели. И отвечать на вопрос: «Что будем делать?» не раз в квартал, а каждые 2 недели.

Поэтому, когда наступила пандемия, компания отреагировала на изменения на рынке супер быстро. Был создан оперативный штаб, в котором обменивались информацией каждый день, часто собирались на ретроспективы и т.д. Им не пришлось ставить все эти процессы с нуля в кризисный момент, они просто ускорили то, что делали регулярно.

Благодаря этому производство остановилось в пандемию всего на неделю, а потом продолжило свою работу одним из первых в городе.

Сейчас на главной

«Про бизнес» — крупнейший в Беларуси онлайн-портал о бизнесе и предпринимательстве. Мы знаем, как открыть бизнес, вести его эффективно и достичь успеха, несмотря на трудности.


Истории бизнес-побед и поражений, интервью с топ-менеджерами и владельцами компаний, актуальная аналитика рынков и экономики, красочные репортажи, полезные советы и мотивационные выступления спикеров на крупнейших бизнес-форумах Беларуси, бесценный нетворкинг в клубе предпринимателей, а также уникальный сервис по поиску инвестиций и партнеров — все это «Про бизнес» каждый день.


По данным Google Analytics, на портал заходят более 500 тысяч уникальных пользователей в месяц, а статьи набирают более 850 тысяч просмотров. Наша аудитория - это представители бизнеса Беларуси, России, Украины, Казахстана и других стран.