С 3 лет до 3 месяцев. Как завод сократил срок выпуска новых продуктов за счет трансформации системы управления

Почему команда часто валит сроки и бюджет проекта, изменения не приживаются,  а сотрудники конфликтуют и перекидывают друг на друга ответственность? Как устранить узкие места в работе между отделами — чтобы вся команда могла достигать общего результата, экономя ресурсы? 

По мнению эксперта по трансформации систем управления и улучшению результатов команд, тренера бизнес-школы LEAD IT Ирины Мазиковой результаты бизнеса зависят от двух факторов: как организованы процессы и как происходит взаимодействие между подразделениями. И перед тем, как искать причины в самих сотрудниках, нужно сделать аудит системы управления.

Делимся кейсом внедрения проектного управления и гибких методологий на одном из российских заводов.

— История началась с собственника. Он много слышал про холакратию, методологию SCRUM, философию Agile… Созревал в решении, изучал, как внедряются современные методологии в других сферах. И как часто бывает, однажды вернулся с конференции и написал письмо на всю компанию. Дескать, в каждой команде должен появиться специалист, владеющий знанием гибких методологий, чтобы помочь решить текущие проблемы.

Компания была и остается лидером на постсоветском рынке в производстве барных кранов — оборудования для розлива напитков на рынке HoReCa. В 2019 году конкуренты стали агрессивно отжимать рынок — з​а счет небольших объемов им удавалось выпускать раз в 3 месяца новинки более высокого качества. Единственное, что сдерживало конкурентов — нехватка мощностей. Лидер же наоборот: становился все более неповоротливым. Чтобы выпустить новый кран, который будет востребован на рынке, ему требовалось до 3-х лет.

Задача N1: уменьшить время на создание продукта

Все изменения решили сначала внедрять на небольшой серии. Из двух конструкторских отделов (15 сотрудников) было создано экспериментальное подразделение. Также из каждого отдела, связанного с созданием и реализацией продукта, в экспериментальную команду вошли отдельные эксперты.

Цепочка создания продуктов до внедрения изменений работала по водопадному принципу: пока не завершится предыдущий этап, следующий, как правило, не начинался:

• Сначала конструкторы разрабатывают прототип.
• Затем тестируют — обкатывают его в производстве.
• Потом прототип запускается в небольшую пробную серию.
• Затем она утверждается, согласовывается и пр.
• Потом доделывается финальный дизайн.
• Дальше идет на большое производство.

И только после этого маркетологи и отделы продаж получают продукт, для которого надо найти клиентов. Добавьте еще 1−2 месяца на перенастройку станков, составление номенклатуры, приобретение отделом снабжения новых комплектующих и т.д.

Руководство компании решило, вместо водопадной модели управления проектом, внедрить синхронизацию работы.

Было: пока конструктор не сделает прототип, он не шел на производство.

Стало: конструктор параллельно выясняет возможности переналадки оборудования и т.д.

Было: конструктор придумал продукт, принес его в отдел продаж, а там начинали думать, как это реализовать.

Стало: еще на этапе дизайна проводился опрос отдела логистики, продавцов. Менеджер по продажам сначала общался с конструкторами, а потом ехал к клиентам в их рестораны и снимал у них запросы на новое оборудование.

Мы запустили экспериментальные точки у клиентов в ресторанах, в которых устанавливали краны и изучали спрос. Одновременно — еще до выхода продукта — отдел маркетинга начинал работать над планом продвижения. А отдел снабжения еще до этапа сборки планировал, как и где будет заказывать комплектующие, чтобы они пришли в срок.

Результаты: компания поняла, как создавать продукт, отвечающий требованиям клиентов, за 3−4 месяца. И в этом помогло использование элементов Agile.

Какие аспекты гибких методологий были использованы:

• Нет жесткого плана: есть планирование по целям. Чтобы определить цели, составляется дорожная карта: основные этапы для достижения промежуточных и финальных результатов
• Создание кросс-функциональной команды из специалистов разных подразделений, каждый из которых вносит свой вклад в достижение целей. Участники этой команды работают вместе: параллельно, а не последовательно
• Вся деятельность разбивается на спринты: короткие промежутки времени по 2−4 недели
• Обязательное проведение ретроспектив — анализ результатов каждого спринта. Ответ на вопросы: что было сделано хорошо? что можно улучшить? какие конкретно улучшения будут внедрены в следующем спринте?

Маленькое подразделение и большой корабль

Мы создали небольшую команду, которая внедрила элементы гибкого планирования. И со стороны 15 человек пошли быстрые запросы и предложения, к которым остальные подразделения не были готовы.

Конструкторы начали мыслить недельными спринтами — директора остались думать кварталами.

Например, любые вопросы про деньги: сложная поставка, еще что-то, поднимались до уровня заместителя директора и топ-менеджера. А в управленческой команде все оставалось по старинке: уходило месяц-полтора, чтобы подумать, посовещаться, посчитать.

Маленькое подразделение снизу, стало двигаться гораздо быстрее, чем весь большой корабль. И процессы изменений начали тормозиться на верхнем уровне.

Что такое управление по целям

Итак, следующим шагом была задача наладить гибкое планирование в управленческой команде. Мы начали работать по Agile без предварительной подготовки. Вместо квартала команда управленцев начала планировать на 1 месяц вперед. Еженедельно должна была происходить синхронизация задач, ретроспективы и т.д. Что в результате? Оказалось, что в этом нет никакого смысла.

Было непонятно, что планировать: текущие ежедневные задачи массового производства НЕ были связаны с созданием нового продукта
.
По сути, планерки превратились в отчетность, каждый просто приходил и говорил: я позвонил 15 клиентам, мы отгрузили 300 единиц комплектующих и так далее.

Планирование оставалось индивидуальным: каждый руководитель делал собственную дорожную карту, ставил задачи подчиненным, никак не связанные с новым продуктом.

Подразделения не умели согласовывать задачи между собой. Синхронизации на самом деле не происходило. Очевидно, что нужно было перейти от процессного подхода к управлению по общим для всех подразделений целям. Но для начала надо было эти цели синхронизировать и принять.

Простые действия для синхронизации целей:

1. Собрать всех топ-менеджеров и провести общее стратегическое планирование на 1 год. Каждый должен ответить на 3 вопроса, очень крупно, большими блоками:

• Какие у нас есть продукты? Куда мы идем в их развитии?
• Какие у нас ключевые направления в бизнесе на ближайших год?
• Какие у нас 3 приоритетных направления?

2. На следующей встрече разбить цели на квартал — детализировать, насколько это возможно.

3. Затем провести встречу и детализировать задачи на 1 месяц. На уровне ежемесячного планирования со всеми подразделениями станет понятно: какие конкретные действия для достижения трех целей надо проводить каждую неделю.

Команде важно учиться планировать вместе ежемесячную работу.

Если например финансовая цель — заработать 1,2 миллиарда рублей за год, в квартал необходимо около 300 миллионов. Что нужно делать каждый месяц? Каждую неделю? Думайте об этом вместе.

Таким образом, у компании осталось 3 цели, и одна из них — запустить до конца года новый продукт.

Приступайте к индивидуальным целям только когда есть общие

Что дальше? С каждым лидером понадобилось 4−5 встреч, чтобы составить дорожную карту его личных целей и целей его команды. Для этого мы отвечали на 2 вопроса:

1. Какой ресурс нужен, чтобы прийти к целям?

2. Что нужно от других команд?

Эти вопросы помогают синхронизировать задачи всех подразделений. То есть руководителю отдела продаж не просто надо поставить цель: продать продукции на сумму 300 млн в квартал. Он должен понимать, что для этого производству нужно произвести определенное количество продукции. А для этого логистике: поставить необходимый объем комплектующих.

Руководитель отдела продаж должен понимать всю эту большую цепочку и то, что его результат напрямую связан с тем, насколько эффективно сработает каждое из ее звеньев.

На эту работу понадобился 1 месяц. Потом каждый презентовал свою дорожную карту и озвучил, что ему надо от других. Так появились общие задачи.

Каждый директор чуть не «порвался»: где взять время

Итак, мы спланировали цели — от года до месяца. Синхронизировали их. И столкнулись с тем, что кроме ежедневных текущих задач, которые никто не отменял, к руководителям прилетела еще куча всего. Чтобы вместить весь объем, рабочее время увеличивалось почти в 2 раза.

Поэтому следующим шагом был вопрос: как все это оптимизировать, ускорить и впихнуть невпихиваемое. И вот отсюда появились ретроспективы, о которых я расскажу подробнее.

Правило ретроспектив

Обычно результаты деятельности компании зависят от двух факторов: как организованы процессы и как происходит взаимодействие между подразделениями. Поэтому каждые 1−2 недели управленческая команда анализирует пройденный период по трем фокусам внимания — результаты, процессы и взаимодействие:

• Что у нас уже хорошо?
• Что можно улучшить?
• Какой конкретно список улучшений мы будем внедрять?

Например, по итогу двух недель командное выполнение плана было 50−70% — от 100%. Задаемся вопросом, что улучшить в процессах или взаимодействии.

Достаточно просто задать всем вопрос: «Почему?»:

— Логистика 1 месяц не везет запчасть.

— Почему?

— Потому что нам поздно дали заказ от производства.

— Почему?

— Потому что поздно получили данные от клиента.

Выходим на вопрос, что можно улучшить? Данные от клиентов нужно подавать на 1 месяц раньше. Значит, для более быстрого выявления потребности и своевременного формирования заказа, предварительные опросы клиентской базы проводить в конце каждой недели.

Важно, чтобы это решение генерировала вся команда. Поэтому главное правило ретроспективы: делайте, что хотите, но каждые 2 недели в пятницу мы встречаемся в 16−00 всем составом.

Таким образом, каждые 2 недели мы имеем список улучшений.

⇒ Узнать, как улучшить показатели бизнеса за счет эффективной организации работы в команде, можно 17 марта на тренинге Ирины Мазиковой в Минске (офлайн)
 

Вывод

По сути, мы через элементы Scrum учили команду в более короткие сроки планироваться, пересматривать результаты деятельности и улучшать ее.

То есть не раз в год смотреть — ой, я не достиг цели. И отвечать на вопрос: «Что будем делать?» не раз в квартал, а каждые 2 недели.

Поэтому, когда наступила пандемия, компания отреагировала на изменения на рынке супер быстро. Был создан оперативный штаб, в котором обменивались информацией каждый день, часто собирались на ретроспективы и т.д. Им не пришлось ставить все эти процессы с нуля в кризисный момент, они просто ускорили то, что делали регулярно.

Благодаря этому производство остановилось в пандемию всего на неделю, а потом продолжило свою работу одним из первых в городе.