«Мы все ошибались». Как простые данные о сотрудниках помогли крупной компании остановить текучку кадров

На одной из встреч Клуба Про бизнес экс-заместитель генерального директора по персоналу группы компаний «САНТА», а в настоящее время заместитель генерального директора по организационной эффективности и управлению персоналом RAILWAYS SYSTEMS KZ Николай Лепешинский раскрыл секреты того, как эффективно удерживать сотрудников. Интересно, что инструменты, которыми поделился Николай, универсальны для бизнеса в целом — неважно, какого размера ваша компания. В ожидании второй «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ», которая пройдет в Минске 28 ноября, редакция «Про бизнес» публикует основные тезисы выступления Николая Лепешинского. Спойлер: после прочтения статьи вы, скорее всего, посмотрите на HR другими глазами.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР КОНФЕРЕНЦИИ — БЕЛАРУСБАНК
ПАРТНЕР — ARTITERA
ПАРТНЕР — М21: ХАНТ
ПАРТНЕР — Lerna
ПАРТНЕР — Imkliva insurance

«Конкуренция и дефицит кадров на рынке никуда не исчезнут»

— Я человек ленивый: всегда искал способы, как работать меньше, а результат получать лучше. И мне кажется, что нашел.

Удержание персонала — это одна из главных моих задач. И на практике я понял, что для ее решения важны инструменты аналитики: в HR необходимо принимать решения исключительно на основании данных. И далеко не все компании это понимают, поэтому моя цель — изменить убеждения топ-менеджмента. Я бы даже сказал — предубеждения.

Есть реальные инструменты, которые вы, возможно, даже знаете, но не до конца корректно применяете, и не получаете того эффекта, который могли бы.

Ситуация на рынке труда ухудшается. Это хорошо видно по демографической статистике:

Тренд на уменьшение численности населения у нас давно и явно выражен. Вы видите, как менялся коэффициент суммарной рождаемости (это количество детей на одну женщину в возрасте от 15 до 50 лет). Чтобы поддерживать уровень населения, который есть сегодня, этот коэффициент должен быть не ниже 2,12% (красная черта на графике). Дальше выводы делайте сами.

Динамика численности трудоспособного и нетрудоспособного населения демонстрирует колебания, но тенденция не в хорошую сторону. Примерно через 2−5 лет у нас численность пенсионеров будет в районе 20%. Я вас не пугаю. Просто хочу, чтобы вы понимали объективную картину, которая на сегодня сложилась. Конкуренция и дефицит кадров на рынке никуда не исчезнут.

«Самые большие проблемы возникнут с удержанием руководителей»

В такой ситуации инструменты удержания персонала выходят в работе HR-службы на первый план. К сожалению, многие компании сразу кидаются поднимать зарплаты. С этим соблазном нужно бороться, потому что такой инструмент дает весьма краткосрочный эффект и превращает отношения работника и нанимателя в бесконечную торговлю…

Например, мы ощущаем сильную конкуренцию по зарплате со стороны: другие компании предлагают рабочим со старта 2000 рублей, а у нас на эту сумму нужно хорошо поработать целый месяц. Посмотрите, к чему это приводит: чем меньше резюме на одну вакансию, тем выше заработная плата. Тенденция не связана с конкретной профессиональной областью, это общий тренд.

А если посмотреть на перспективу 2−3 лет в масштабе страны? Себестоимость продукции растет, а призводительность труда падает. Неужели топ-менеджмент компаний не задумывается, что регулирование заработных плат может быть всего лишь вопросом времени?

Поэтому стоит посмотреть на то, что происходит сегодня в России. Госпроизводители, особенно те, которые работают на импортозамещение, сегодня на коне. Они конкурируют преимущественно условиями труда: все по трудовому законодательству, переработки оплачиваются в полном объеме и вовремя, четкие графики смен (где они есть). Люди получают заработанные деньги и адекватные прозрачные условия. Именно это ждет нас в ближайшем будущем.

И самые большие проблемы возникнут с удержанием руководителей. Потому что им недостаточно дать высокую зарплату и премии. Это, как правило, образованные и творческие люди, которые хотят адекватной культуры менеджмента. Им хочется работать спокойно, безопасно и эффективно, проявлять инициативу. Они способны и готовы брать на себя ответственность за самостоятельно принятые решения.

Культура менеджмента — самый главный инструмент удержания. Мы можем платить деньги, можем поощрять, можем давать медицинское страхование по максимальному пределу… Но если у нас отсутствует культура менеджмента, если мы не умеем давать обратную связь, не умеем поставить задачу, не умеем контролировать, не умеем мотивировать, то бессмысленно все остальное. Так что в любом случае всем придется начинать с себя, а также создать комфортные условия труда. Однако важно и не избаловать сотрудников. В книге Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент» хорошо описано, как сделать так, чтобы работники не забывали: они приходят не только получать, но и отдавать. Мы купили их время. И в это время они должны ра-бо-тать. У них тоже есть обязанности, не только права и хотелки. Нужно стараться этот баланс соблюдать. Когда у нас люди считают, что им предоставляют мало мероприятий, что они не развиваются в компании, я понимаю, что с работником есть о чем поговорить.

Инструменты удержания персонала

Часто в компаниях есть отчет о вовлеченности персонала и динамика за 10 лет: было-стало. А дальше что? Вы получили отчет — и? Это показатель эффективности работы HR. Я согласен, что результаты исследований, в том числе по удовлетворенности, вовлеченности, лояльности — это результаты, в том числе, работы HR, но не только. Это результаты работы всей компании: каждого руководителя, начиная от первого лица. Так давайте поговорим, как из данных выжать максимум.

Первый инструмент — это обычный корпоративный опрос. Существует распространенный тезис о том, что проведение корпоративных опросов позволяет добиться улучшения эффективности отдельных сотрудников и процессов, сформировать HR-бренд, повысить лояльность персонала, доверие коллектива к руководству. Но в этом тезисе упущена сама суть.

Как вы думаете, что упущено? Корпоративные опросы — это диагноз. Мы приходим к врачу, а он говорит: «Вы больны». Так я и так это знаю. Вы мне посоветуйте, как лечиться… Проходит время, мы снова проводим опрос. Вроде бы что-то поменялось. Но какие выводы? Какая работа проведена?Опрос — это кладезь идей, которые можно реализовать. Но мало кто этим пользуется.Чтобы грамотно выжать максимум из опросов, есть простая технология. Когда мы задумываемся о проведении опроса, мы должны понять, какую задачу решаем. Когда мы проводим опрос ради опроса — это трата времени и ресурсов. Когда мы проводим опрос с целью получить информацию для организации правильной работы — это совершенно другая задача.

По большому счету, корпоративные опросы, на основании которых планируется работа, позволяют нам не привлекать подрядчиков по внешнему направлению, мы все делаем своими силами. И неважно какого масштаба компания.

Основная задача — оценить уровень вовлеченности и лояльности. Все остальное — «отвлекающие моменты», какие-то базовые вещи, которые нам нужно измерить, чтобы понять туда мы идем или не туда, прощупать почву и подтолкнуть к чему-то. Будете спрашивать про ценности компании — люди о них задумаются.

Я приведу пример опросов относительно лояльности, вовлеченности и удовлетворенности:

Вот мы обработали результаты и получили некий «диагноз». Э ним мы и начинаем работать. Собираемся с топ-менеджментом, оцениваем результаты, рассматриваем предположения, которых всегда много, потому что в конце каждой анкеты есть место для записи предложений (из 3000 анкет порядка 2000 содержат какие-то предложения). Бывает, что там просто что-то хорошее (или плохое) о компании или руководителе напишут, но все равно ничего нельзя оставить без внимания.

Мы составляем план мероприятий, договариваемся, что делаем, а что не делаем. На основе этого плана, мы создаем небольшую внутренню пиар-компанию, с помощью которой рассказываем, что был опрос, благодарим всех за участие, и показываем, какой получился результат. Также объясняем, что по результатам опроса поступили вот такие предложения. А дальше отвечаем на все насущные вопросы. Например, люди очень просили построить стоянку — и мы рассказываем, что сейчас не можем этого сделать, но все понимаем и будет еще по ней принимать решение. И люди понимают, что их услышали, им ответили. Этого уже достаточно для повышения уровня доверия.

Часто мы получаем из опросов на первый взгляд незначительные, но на самом деле очень важные инсайты. Нужно прислушиваться к мнению и предложениям простых рабочих.Например, «поменяйте, пожалуйста, столы в столовой, а то уже даже не эстетично».

Но самое важное — не просто посмотреть результаты, а выяснить, какие факторы влияют на то, что мы изучаем. В частности, основная проблема, которую я постоянно поднимаю в наших опросах, — какие факторы влияют на лояльность персонала, на желание людей остаться в компании и рекомендовать ее другим. Мы ищем эти факторы, смотрим, на что можем воздействовать, какой результат ожидаем, потом рассчитываем эффект — и через какое-то время можно это все снова замерить и понять, что изменилось.

Второй инструмент — прогноз увольнения персонала. Не удивляйтесь, это очень важный показатель.

Зачем вообще нужно составлять прогноз увольнения персонала, если мы хотим, чтобы он не сбылся? Все просто: ведь для того, чтобы он сбылся, нужно просто ничего не делать. Если мы хотим, чтобы он не сбылся, нужно что-то делать. А чтобы понимать, что нужно делать, составляется такой прогноз. Особенно интересно, что вы можете сделать прогноз увольнения по каждому работнику.

Самый важный показатель — это работает человек или уволен. Если уволен, значит ставим в таблице единичку. Если работает — ноль. Для прогноза увольнения используют анализ «выживаемости».

Анализ выживаемости как инструмент появился в медицине. Это значит, что люди, которые попали в некую группу риска, имеют какую-то вероятность\шанс выжить.Все мы с вами, приходя в компанию, попадаем в группу риска. У нас есть диагноз, он записан в трудовой книжке. Момент наступления неблагоприятного события — это момент появления крайней записи в трудовой книжке, то есть когда мы уходим из компании. Все это время — период «жизни» работника.

В итоге анализ строится, как правило, исходя из того, какова вероятность, что вы в этой компании «выживете» в ближайшее время.График строится на основе всей истории, которую вы туда загрузили. Он показывает: вероятность того, что люди уволятся, в целом, вот такая. Я, кстати, не знаю всех этих формул, и не собираюсь их учить. Есть программа, она все знает. Нужно лишь научиться правильно интерпретировать результаты и действовать согласно этой интерпретации.

Итак, что нам дают результаты прогноза? Во-первых, тренды увольнения нашего персонала. Ни где-то в Беларуси, ни где-то в компаниях России. А конкретно у нас.Вот график по одной из наших компаний.

Первый анализ мы сделали в 2020 году. Мы брали данные по работающим и уволенным работникам, начиная с 2018 года. То есть, с 2018 года по ноябрь 2020-го.

Второй анализ мы сделали недавно, в июне 2024 года. Потому что пришло время, назрела ситуация. Нужно было понимать, какие решения принимать. Вот смотрите: руководители и специалисты в 2020 году. Вероятность выживания специалиста гораздо ниже, чем руководителя. В 2024-м практически не изменилась тенденция. Но сократилось время: разрыв между ними сократился.

Что еще здесь можно найти интересного? Вероятность того, что в первый год уволится специалист, гораздо выше, чем вероятность того, что в первый год работы уволится охранник. Но при этом вероятность того, что уволится руководитель или рабочий выше, чем у охранника, но ниже, чем у специалиста. Вот такая общая тенденция. На ее основе можно строить какие-то гипотезы и совершать корректирующие действия.

Так же можно проверять разные гипотезы, убеждения (предубеждения) топ-менеджмента. Например, у нас в первые 5 месяцев этого года в одной из компаний уволилось больше людей, чем мы приняли. Такого не было очень давно. Такая тенденция, когда мы только открывали, запускали производство, всегда была. Как мы предполагали, это, скорее всего, было связано с высокой степенью автоматизации. Но данные нам позволили сделать совершенно другой вывод. Часть людей была на трудовых договорах. А по трудовому договору работник может уволиться, уведомив нанимателя за 30 дней. По контракту он должен либо доработать до конца, либо уволиться по соглашению сторон.

Я стал спрашивать, какая целесообразность на первый год работы заключать трудовой договор. Мне отвечали, что так было всегда, что компания хочет себя перестраховать, если люди будут увольняться. И что? Мы посчитали, что месячная зарплата одного специалиста по кадрам уходит у нас только на переоформление с трудового договора на контракт. Месяц работы специалист по кадрам делает только одну работу, которую можно не делать…

Мы видим на графике, что трудовым договором мы не удерживаем людей, а наоборот, предоставляем людям возможность легко уволиться. В итоге мы принли решение, что на трудовые договора принимаем только на временные должности или замены, а со всеми осталными заключаем контаркты.

Таким вот образом предиктивную (прогнозную) аналитику можно использовать для того, чтобы просто обосновать и доказать необоснованность утверждений, которые есть у топ-менеджмента.

А здесь пример персонального прогноза:

Я, естественно, фамилии скрыл. Это кусочек реальной таблички. Все, что мы использовали, — две крайние колонки: функция выживания и функция риска. Обычно функция риска — это единица минус функция выживания. Все очень просто. Мы видим, что вероятность увольнения нулевая, или же, что 50% на 50%, то есть существует какой-то небольшой внешний фактор. Это говорит о том, что пора поговорить с человеком, иначе он уволится. Иногда хорошая беседа помогает все изменить. Ведь часто основная проблема в работе с кадрами — руководители не знают своих подчиненных… А это очень важно.

Я, например, отслужил 16 лет в Вооруженных силах и МЧС. И это мне помогло понять главный принцип работы руководителя и HR. Как думаете, что входит в обязанности командира по уставу? Обучать и воспитывать своих подчиненных, знать фамилию, имя, отчество, дату рождения, род деятельности до военной службы, семейное положение, данные о родителях и тому подобное. Подчеркну — это обязанность. Помню у меня курсант не вернулся из уволнения: меня спасло только то, что я знал, где его искать.

Руководители должны знать своих подчиненных. Тогда проще понимать причину их поступков и всегда можно вовремя заметить какие-то проблемы. А это позволяет не терять хороших работников.