Как бизнесу оптимизировать денежные потоки, чтобы выжить в кризис

Независимый финансовый директор Федор Кушнеров дает рекомендации, как управлять деньгами компании и что нужно учесть при переводе бизнеса в режим антикризиса.

– Спрос на товары сегодня резко уменьшился, рынок сбыта сузился. Эксперты ожидают дальнейшие массовые банкротства предприятий.

В сложной экономической ситуации ключевым фактором становится наличие денег на счетах компании.Показатель операционного денежного потока в кризис важнее показателя прибыли.

Она, безусловно, также влияет на денежный поток. Но сама по себе прибыль не всегда подразумевает наличие денег на счетах. Например, из-за возникновения дебиторской задолженности товар уже отгружен и продажи «как бы» осуществлены. Однако по факту клиент все еще не перевел деньги.

Как перевести финансы в антикризисный режим работы

Что происходит во время кризиса? Резкое сжатие рынков и, соответственно, денежного потока. Исправить ситуацию быстро не получится. Конечно, возможна частичная компенсация падения через сокращение затрат. Однако слишком жесткая экономия может парализовать бизнес, остановить продажи (если речь, например, идет о сокращении рекламного бюджета на продвижение).

На первый план в этой ситуации выходит оптимизация денежного потока. Важно, чтобы он был положительный и деньги приходили с периодичностью. Это позволит перейти на «кризисный» режим работы.

Продолжительность переходного периода обусловлена величиной капитала, которым располагает предприятие и наличием оборотных средств. Речь не только об объеме средств  на счетах, но и другом капитале, который может находиться: 

• в дебиторской задолженности;
• в товарных запасах;
• в недвижимости и других активах.

Например, взыскивая долги и продавая запасы, вы можете на какое-то время залатать дыру.  Именно эти источники и будут поддерживать бизнес на плаву в период жесткого дрифта.

Для эффективного управления операционным денежным потоком предприятию необходимо создать систему, которая:

1. Способствует генерированию денежных потоков.

2. Направлена на эффективное использование средств для генерации денег в будущем.

Я рекомендую сосредоточиться на управлении денежным потокам в этих направлениях:

• Управление деньгами в маркетинге.
• Управление товарными запасами для экономного использования денег.
• Сбор дебиторской задолженности.
• Ежедневное управление деньгами.
• Выбор банка и работа с ним.
• Изменение инвестиционной и финансовой деятельности.

На каждом пункте остановимся подробнее.

Управление деньгами в маркетинге

1. Предоставление скидок, величина которых зависит от объема продажи и срока оплаты. В работе с клиентами важно  подбирать их размер/срок оплаты так, чтобы получить максимальный объем денежного потока. Это касается не только оптовых продаж и В2В-сегмента в целом. Например, «Евроопт» ввел скидку 5% для покупателей, которые приобретают товары не в его розничной сети, а в е-магазине.

Попробуйте смоделировать ситуации: каким будет поток, если предоставить тот или иной размер скидки. При принятии решения, опирайтесь на свое чувство клиента. Рекомендую также провести переговоры с контрагентами, чтобы обсудить с ними, какой объем продукции они готовы приобрести, если получат скидку.  

2. Пересмотр рискованных товарных кредитов. Предусмотрите все риски, которые могут возникнут при предоставлении кредитов клиентам и пытайтесь их минимизировать. Например, новых партнеров можно перевести на отгрузку товара только по предоплате или установите лимит задолженности на партнера, при достижении которого отгрузки останавливаются.

Управление товарными запасами

1. Снижайте объемы товарных запасов, которые созданы для удовлетворения спроса. Часто компании наращивают складские запасы, чтобы максимально удовлетворить клиентов – стараются предлагать как можно более широкий ассортимент. В кризис такая политика может «вымыть» деньги. Они будут «заморожены» в нереализованной продукции. Следовательно, у компании может не остаться денег на следующие закупки. Бизнес может остановиться.

Я рекомендую найти баланс между объемами товарных запасов и удовлетворения запросов покупателя. Сохраните линейку максимально востребованной продукции. Товар, который покупался лишь для расширения ассортимента и продается медленно, лучше не держать. 

2. Оптимизируйте  закупки партий товаров и сроков их поставки. Покупайте столько, сколько возможно продать за короткий срок, чтобы не создавать складских запасов.

3. Оцените рыночную стоимость товарных запасов. Изучите, какие товары и по каким ценам пользуются спросом на рынке и попытайтесь предложить клиентам лучшие условия (цены, скидки и прочее).

Если вы поняли, что продаете товар очень дешево, то можно немного приподнять цены. Если товар дорогой, а избавиться от него нужно, можно продавать по себестоимости.

4. Избавьтесь от устаревших товаров. Продавайте залежавшийся товар с использованием больших скидок.

Приведу пример грамотного подхода в работе со складами, где были учтены все описанные выше рекомендации.

Один автодилер, значительная часть средств которого была «заморожена» в запчастях, провел ревизию складских запасов, разделив товары на три группы — A, B и C:

• А — товары с низкой стоимостью и высокой оборачиваемостью (от 1 до 7 дней).
• В — товары со средней стоимостью и оборачиваемостью от 7 дней.
• С — дорогостоящие товары, используемые не чаще 1 раза в год.

Было принято решение распродать третью группу товаров. Для этого создали спецпрограммы и пакетные решения для клиентов, предусматривающие скидки на покупку и установку дорогостоящих деталей. В итоге значительная доля запасных частей была реализована по себестоимости оптовым компаниям.

После этого были оптимизированы группы А и В: был сохранен нужный для нормальной работы уровень запасов на складе, а размер покупки новых партий был ограничен.

Таким образом, оптимизация позволила высвободить около $2,5 млн.

Работа с дебиторской задолженностью

Об этом сегодня говорится много.  Я отмечу, что главная задача – осуществлять регулярный анализ своих клиентов и выяснять причины несвоевременных оплат.

Необходимо уделить внимание:

1. Cистематизации и анализу информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных. Нужно определить, какие из них платят хорошо, а какие – плохо. Тем самым вы сможете понять, какие клиенты будут надежными партнерами и принесут деньги, а с какими вы рискуете их потерять.

2. Созданию системы скидок, направленной на стимулирование предоплат за отгруженную продукцию. Объем, опять же, нужно определять для каждого клиента индивидуально, руководствуясь возможностью получить максимальный денежный поток.

3. Стимулирование торгового персонала за получение денег от своих клиентов. Например, можно выдавать премию за то, что им удается получить оплату от старых «должников».

Ежедневное управление деньгами и выбор банка

Ежедневно контролируйте денежный поток. Вот на чем важно сфокусироваться:

1. Оперативном планировании платежей. Составляйте и анализируйте списки тех платежей и их размеров, которые необходимо проводить в первую очередь.

2. Ежедневном изучении отчетов о платежах. Это необходимо, чтобы видеть движение средств и отслеживать их расходование.

При работе с банком в кризис необходимо сбалансировать 3 цели:

• получить качественное и квалифицированное обслуживание;
• иметь возможность постоянного доступа к краткосрочным кредитам;
• уменьшить расходы на банковское обслуживание. Например, отказаться от неиспользуемых услуг.

Если банк не предоставляет критически важные для вас условия работы – попытайтесь провести с ним переговоры. Если переговоры ни к чему не приведут, речь может идти и о смене банка – на тот, который сможет пойти на встречу. В кризис важнее сохранить бизнес, а не потерять отношения с банком.

Рекомендую производить регулярный мониторинг состояния дел в вашем банке, чтобы вовремя обнаружить возможные негативные тенденции. Например,снижение ликвидности. Для этого нужно изучать его публичную отчетность и мониторить сообщения о нем в СМИ.

К примеру, мониторинг показателей работы «Дельта-банка» помог бы компаниям, обслуживающимся в нем, избежать проблем. Так, прибыль банка по итогам 9 месяцев 2014 года снизилась на 71% по сравнению с 9 месяцами 2013 года. При этом активы банка за этот же период выросли на 64%, а пассивы – на 76%.

Изменение инвестиционной деятельности

Рекомендую принять окончательное решение  по инвестиционным планам, принятыми до момента наступления кризиса. Каждый инвестпроект во время своего принятия базируется на каких-то предпосылках (например, выручка с квадратного метра или норма маржинального дохода).

В кризис ситуация меняется и предпосылки могут быть уже не актуальны. Сопоставив новые данные со старыми планами, необходимо сделать окончательный вывод. Возможно, от некоторых проектов придется отказаться.

Отмечу, что кризис предоставляет хорошие возможности для увеличения активов компании. Сегодня их можно скупить на рынке по упавшей цене. В первую очередь,важно обратить внимание на активы, которые позволят увеличить ваш денежный поток. Кроме анализа рынка и поиска выгодных сделок, важно четко понимать, каким образом приобретенный актив поможет расширять возможности бизнеса.

Для оптимизации денежного потока многое зависит и от грамотного управления издержками и контроля за ними. Об этом можно почитать в предыдущей статье.