Как урезать расходы и при этом сохранить бизнес

Как оптимизировать затраты в кризис и при этом не навредить основному бизнесу. Несколько простых советов дает финансовый эксперт Федор Кушнеров.

– Многие компании в кризис предпринимают стандартные действия: сокращение затрат, сокращение инвестиций, отказ от рекламы и т.д. Однако такие методы могут еще больше усугубить положение. Очень часто топ-менеджеры и собственники не учитывают главный принцип оптимизации издержек – они не должны сказаться на развитии основного бизнеса предприятия.

В кризис прибыль имеет не самое главное значение. Главным является денежный поток. Если у бизнеса будет прибыль, но денег на счетах не будет – он не выживет. Расскажу о простых подходах, которые помогают компаниям рационально сокращать расходы, а также дают понимание, как более эффективно распоряжаться финансовыми ресурсами.

Посчитайте доходы, которые бизнес недополучает

Чтобы лучше управлять денежными потоками, для начала сделайте полный отчет о движении средств в компании. Составляют этот документ специалисты финансового блока: финансовый директор, бухгалтер либо сотрудники отдела управленческой отчетности (если такой отдел есть в компании). Отчет помогает найти ответ, где же все-таки скрывается потенциал для роста доходов.

После анализа этих данных определяются направления, на которых следует сконцентрироваться в первую очередь.

1. Улучшение ситуации с дебиторской задолженностью, создание или ужесточение кредитной политики.

Осуществляйте отгрузки новым партнерам только по предоплате. Отмечу, что не во всех бизнесах возможно работать со 100% предоплатой. Советую использовать этот инструмент хотя бы при первых 2-3 поставках;

Установите лимит задолженности на клиента. Для очень крупных клиентов разумно использовать лимит в 10-20% от собственного капитала компании. Тогда в случае неплатежеспособности контрагента по бизнесу поставщика товаров или услуг не будет нанесен удар.

Для небольших клиентов устанавливайте маленькие лимиты, в зависимости от их значимости для компании.

Взыскание задолженности должно начинаться с напоминания о дате платежа. Первое напоминание – за 3-5 дней до наступления срока оплаты. Повторное – через 2-3 дня после его окончания.

Необходимо решить, при каких условиях компания прекращает отгрузки партнерам. Например, в случае, если партнер уже выбрал свой лимит задолженности по поставкам.

2. Оптимизация складских запасов: стимулирование реализации неликвидов, улучшение оборачиваемости запасов, внесение изменений в ассортимент и др.

Выработать правила закупки товаров и работы с ассортиментом можно, анализируя вклад товарной позиции в оборот (или валовой доход) компании. Изменять правила для конкретного товара можно, если происходят отклонения среднего показателя его продаж за определенный период.

В этом поможет такой инструмент, как ABC/XYZ-анализ.

3. Улучшение условий работы с поставщиками. Проводите переговоры по увеличению отсрочек платежей, просите предоставить дополнительные скидки и др.

Как правильно сокращать затраты

Основой для оптимизации затрат является информация из управленческого отчета о прибылях и убытках. Проанализировав ее, необходимо сконцентрироваться на сокращении расходов, которые напрямую не зависят от объемов продаж товаров/услуг компании. Чаще всего, это издержки с постоянной величиной. Например:

• аренда офиса;
• охрана;
• заработная плата администрации;
• уборка помещений.

Сравнив текущую динамику по всем статьям расходов с предыдущими периодами, можно также найти причину увеличения затрат.

Выработайте план действий по сокращению расходов. Подчеркну, что здесь очень важно детализировать статьи расходов и разобраться, насколько данной статьей действительно можно управлять.

К сожалению, в Беларуси очень мало компаний внедряют детальные аналитики по расходам, считая это сложным и не окупающим затраты мероприятием.

Сокращайте расходы комплексно. Я советую использовать следующий подход:

• сокращать расходы надо в целом по компании и при этом не всегда нужно определять эти суммы (на сколько сократятся расходы) в денежном выражении;
• это должна быть не единовременная акция, а часть финансовой стратегии в кризис.

Если же требовать от подразделений, чтобы они уменьшали расходы на строго определенную, конкретную величину – компания может попасть в ловушку так называемой иллюзии сокращения затрат. Эффект будет краткосрочным и может привести к следующим негативным последствиям:

1. Манипуляциям в отчетности. Суммы расходов будут кочевать из одной статьи в другую. Например, руководители ЦФО (центры финансовой ответственности, зарабатывающие подразделения) могут найти, в какой статье у них уже есть экономия – и начнут доказывать, что сокращаемые расходы они планировали именно в ней.

2. Потере доходов в результате неверной оценки ситуации. К примеру, из-за экономии на почтовых расходах клиент может своевременно не получить образец продукции и из-за этого сделать заказ в другом месте.

3. Дополнительным расходам в будущем. Например, из-за строгой экономии можно купить неоригинальные запчасти для ремонта оборудования, что может привести к его серьезным поломкам.

Чтобы провести сокращение затрат рационально, после детального анализа расходов необходимо разработать план мероприятий по их оптимизации:

1. Сначала каждый менеджер создает собственный план урезания затрат в своей сфере ответственности.

2. Производится грубая оценка эффекта от реализации каждого предложенного мероприятия.

3. Составляется единый перечень мер по сокращению. Он разбивается на тематические блоки.

4. За каждым блоком закрепляются ответственные сотрудники, которые уже разрабатывают детальные шаги.

План должен включать:

• наименование мероприятия;
• описание сути каждого мероприятия;
• формулировку результата, который планируется получить от каждого мероприятия;
• дату реализации.

За реализацией плана необходимо установить еженедельный контроль. Оценку и обратную связь нужно давать на общих собраниях менеджмента.

Так, например, в одной из компаний такое планирование привело к тому, что уже в ближайший квартал расходы сократились более чем на $50 тыс. При этом снизились потери и выросла производительность труда сотрудников.

Подумайте над повышением эффективности персонала. О политике работы с персоналом в кризисное время нужно говорить отдельно. Здесь я приведу несколько советов:

1. Очень логичным было бы увязать заработную плату и валовой доход. Больше заработала компания – больше потратили на оплату труда. И наоборот.

2. Взвешено принимайте решения в вопросах найма и увольнения. Например, если у вас есть вакансия, которую необходимо закрыть, однако в зарплатный фонд «вписаться» не удается – нанимать сотрудника не стоит.

3. Рационально премируйте сотрудников. В сезон активных продаж не стоит осваивать весь бюджет, запланированный на выдачу премий, – часть денег лучше сберечь для периода снижения доходов. В этом случае доли премии распределяет лично руководитель ЦФО, балансируя между интересами сотрудников и компании.

На практике я столкнулся с ситуацией, когда собственник хотел сократить расходы на персонал и предварительно решил устроить общее совещание по этому поводу.  Он откровенно и эмоционально рассказал, что бизнес может не выжить в кризис и придется увольнять сотрудников.

В результате мотивированная страхом потерять работу торговая команда смогла повысить свою эффективность и увеличить охват аудитории. Это привело к росту продаж и увольнять никого не пришлось.В то же время конкуренты сокращали торговый персонал, что приводило к неудовлетворенности потребителей качеством обслуживания и имиджевым потерям.

Типичные ошибки при урезании расходов

1. Отсутствие точных и оперативных данных о работе бизнеса.

Как правило, компании сначала составляют бухгалтерскую отчетность и уже после готовят управленческие отчеты. Соответственно понимание, как сработала компания появляется лишь к концу следующего месяца, что не позволяет принимать оперативных решений. 

В мировой же практике управленческая отчетность появляется в первую неделю месяца, следующего за отчетным. Готовится она на оценках расходов.

Не у всех компаний цифры в отчетах сходятся: например, цифра в отчете о прибылях и убытках может не совпадать с цифрой в бухгалтерском балансе.

2. Управление денежными средствами, а не установление должного контроля за расходами.

Чтобы управлять расходами, компания должна авторизовать заявки на расходы, то есть давать разрешение на заказ товара, заключение договора и т.д. Во многих же бизнесах у нас в стране такие авторизации осуществляются, когда товар уже поставлен, услуги оказаны, договора заключены и уже невозможно отменить расходы.

3. В распределениях функций подразделений, ответственности между руководителями и собственниками отсутствует порядок. Это может вести к срыву рабочих процессов и выражаться в следующем:

• дублировании функций сотрудников;
• отказе принимать решение с аргументом: «это не моя зона ответственности»;
• согласованию каждого решения с собственником бизнеса.

На практике это может привести к тому, что приобретение канцтоваров в офис может одновременно осуществляться и отделом закупок, и секретарем. Или же канцтоваров в компании и вовсе не появится до тех пор, пока владелец бизнеса не даст задание их приобрести.

4. Несоответствие краткосрочных бюджетов долгосрочным планам компании. Или полное отсутствие планирования.

5. Спрос с менеджера за расходы, на которые он не влияет. Речь идет о случаях, когда от сотрудника требуют снижения затрат в тех областях работы, которые не входят в  его компетенцию.

6. Установка для менеджеров чрезмерно завышенных/заниженных целевых показателей.