Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина

Ведущий консультант по управлению финансами компании «Ключевые решения» Владимир Никитин, опираясь на свою практику и наблюдения, рассказывает, как первым лицам бизнеса работать с финансовыми показателями так, чтобы лучше понимать, что происходит в компании сейчас и влиять на будущее.

– Цифры для многих собственников и руководителей бизнеса представляются утомительной рутиной. Но чем больше вы хотите знать о своем бизнесе, тем больше будет цифр. Их нельзя пробежать по диагонали. Их нужно читать, понимать, обдумывать и сравнивать с другими комбинациями цифр. Особенно сейчас.

Сегодня хочу рассказать о двух инструментах, оба подразумевают работу с цифрами, которыми должны пользоваться первые лица бизнеса.

1. Сопровождение любых планов финансово-экономической моделью

Сегодня, когда неопределенность на рынке, а, соответственно, риски высоки, непозволительно на пальцах рассуждать о том, что будет завтра с вашим предприятием. Оценку будущего финансового состояния необходимо проводить с помощью «калькулятора» – финансово-экономической модели (ФЭМ). Это инструмент, который позволяет рассчитать различные сценарии, взвесить последствия разных управленческих решений, на цифрах ответить на вопрос «а что, если…».

Уже сейчас многие компании в Беларуси задумываются о стратегии концентрации. В некоторых случаях сокращение оборота за счет фокусировки продаж на наиболее прибыльных и денежных клиентах при одновременном снижении постоянных затрат может позволить снизить точку безубыточности, решить проблему кассовых разрывов, по-максимуму отказаться от дорогих кредитов. Но все нужно считать на «калькуляторе».

Недавно мы разрабатывали стратегию концентрации для одной из крупных розничных сетей по продаже непродовольственных товаров в Беларуси, сопровождали ее счетной финансово-экономической моделью. Необходимо было в условиях падающего спроса определить стратегические приоритеты по каналам продаж, сформировать оптимальный продуктовый портфель, оптимизировать затраты на продвижение, с тем, чтобы выйти на нужный уровень доходности.

С помощью модели мы ответили на один из главных вопросов собственника: нужно ли сейчас сокращать точки продаж, закрывать магазины, ужимаясь на рынке?

Сценарные расчеты дали ответ: «Нет». Снижая объем продаж, вы в конце года получите «хвостом» снижение бонуса от производителей товаров. Кроме того, сокращая точки продаж, вы, таким образом, уменьшаете свою долю на рынке, режете сук, на котором сидите. А, значит, в 2016 году заработаете еще меньше.

Кроме того, стало понятно, что существующая бизнес-модель компании исчерпала свой потенциал, поскольку новые инвестиции с каждым годом дают все меньшую отдачу на капитал. Нужны прорывные идеи в ценностном предложении, новые точки роста.

И еще один важный вывод, к которому мы пришли: стратегия всерьез обсуждается и вырабатывается управленческой командой тогда, когда есть счетность. Это повышает качество обсуждения и принятых решений. Без сценарных расчетов предложения «стратегов» носят скорее характер идей и «прожектов», а это чревато потерями, поскольку цена ошибки в кризис значительно возрастает.

Финансисты мне часто задают вопрос: можно ли для сценарного планирования использовать бюджет компании? Отвечу: скорее нет, чем да.

Классическая бюджетная модель не обладает достаточной гибкостью и встроенной панелью моделирования. Кроме того, структура бюджета не позволяет в режиме реального времени проигрывать различные сценарии через правильно выстроенные взаимосвязи между изменяемыми параметрами, на которые может повлиять предприятие (цены, структура ассортимента, количество точек продаж и т.д.), факторами внешней среды (курсы валют, цены поставщиков, динамика рынка и т.д.) и результирующими показателями (чистая прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.).

Скорее наоборот, бюджет компании должен строиться на данных финансово-экономической модели, счетных стратегических приоритетах и проверенных на цифрах прогнозах. Связь между стратегическими решениями, ФЭМ и бюджетированием можно показать на схеме.

2. Факторный анализ маржинального дохода (прибыли, денежного потока)

Еще один инструмент, который позволяет быстро и без лишних затрат разобраться, что повлияло положительно или отрицательно на итоговый результат и как обеспечить нужную доходность бизнеса – это факторная модель. Покажу на примере, как ее использовать для управления маржинальным доходом.

Маржинальный доход (как разница между выручкой от реализации и прямой себестоимостью) формируют 4 фактора:

• физический объем продаж (шт., кг и т.д.);
• цена за единицу;
• структура ассортимента (с точки зрения заложенной наценки в цену товара);
• прямая себестоимость.

Проанализировав влияние каждого фактора в отдельности, мы можем увидеть, например, что на увеличение маржинального дохода на 14% в четвертом квартале по сравнению с третьим положительно повлияли снижение прямой себестоимости (на 45%) и рост физических объемов продаж (на 18%). Факторы «структура ассортимента» и «цена» дали отрицательный вклад (соответственно минус 15% и 35%).

Представим динамику МД по факторам на графике.

Каждый из 4-x факторов можно разложить на факторы второго уровня. Например, структура ассортимента раскладывается в разрезе товарных групп, каналов продаж. Фактор цены – на 3 подфактора: изменение базового прайс-листа, доля акционных продаж, глубина скидок по акционным продажам.

Таким способом можно выстроить взвешенную политику продаж и систему мотивации персонала, ясно представляя себе, за счет каких факторов может быть выполнен целевой финансовый показатель с учетом внешних ограничений (прямая себестоимость «подпирает» нас снизу; цена, сложившаяся на рынке, ограничивает сверху).

По моим наблюдениям, немногие собственники и руководители, используют факторный анализ для принятия решений. В основном, смотрят только на плоские столбики в отчетности «план-факт», не видя, что внутри. А именно эти 4 внутренние составляющие и есть ключевой момент в управлении маржинальной доходностью. Они позволяют видеть ситуацию на предприятии объемно (в 3D, 4D).

Если факторный анализ еще и подкрепить графической подачей, создать таблицы из 4-5 колонок или диаграмму из 4-5 столбиков (это может сделать экономист предприятия, если он не просто выполняет функции «счетовода»), то получится готовый инструмент, с которым будет удобно работать и нефинансовым менеджерам. Как правило, у них не хватает финансовых компетенций, умения обрабатывать большие массивы данных, и умения разглядеть в отчетности свое влияние на итоговый результат.

При визуализации факторного анализа коммерческому директору будет гораздо понятнее, что делать, чтобы доходы предприятия были на запланированном уровне.

Вот как, например, может выглядеть анализ маржинального дохода в разрезе разных каналов продаж товара.

Таким образом, факторная модель позволяет:

• компактно и доступно представить причины отклонения ключевых показателей от запланированного значения (сравнить несколько сценариев за любой период времени, по которым собрана оперативная информация);
• быстро обнаружить факторы с наибольшим влиянием на результат и не тратить время на сквозной анализ данных;
• сэкономить время финансовой службы на подготовку аналитической записки и руководителей – на изучение отчетов;
• оперативно и без лишних затрат внедрить анализ показателей на регулярной основе и погрузить в него нефинансовых менеджеров.

Продолжение следует.