Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое Beyond Budgeting

В сентябре многие компании начинают готовить годовые бюджеты. Большинство — с помощью «традиционного бюджетирования», которое руководители бизнеса и топ-менеджеры используют как управленческий инструмент для планирования и контроля показателей. При этом данная методика становится все менее актуальной. О новом подходе к бюджетированию, «безбюджетном» направлении Beyond Budgeting, рассказывает Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».

Концепция «традиционного бюджетирования» возникла еще в 20-е годы прошлого столетия. Но компании на пост-советском пространстве до сих пор внедряют устаревшие подходы, трудоемкие модели и подробную детализацию статей и счетов.

Западные же финансисты уже лет 10 активно критикуют традиционное бюджетирование, считая его нецелесообразным.

Почему нужно уходить от традиционного бюджетирования

1. Классическая система бюджетирования, придуманная почти 100 лет назад, себя изжила в условиях нестабильности, финансовых кризисов и неопределенности.

2. На бюджетирование требуется огромное количество ресурсов, поскольку составление, увязка, обработка, консолидация бюджетов и последующий контроль отклонений план/факт требуют серьезных усилий со стороны руководителей ЦФО (центров финансовой ответственности) и финансового департамента. При этом, даже 80% попадание в цель (т.е. совпадение цифр плана и факта) — абсолютно не гарантировано. Особенно в разрезе мелких статей доходов/затрат.

То есть чем больше детализация бюджета — тем меньше вероятность соблюдения абсолютных показателей.

3. Менеджеры начинают требовать больше ресурсов, чем им нужно – просто для подстраховки, это 100% проверенный факт. В результате, будут «осваивать» все, что заложено на этапе защиты бюджетов. Это прямой путь к увеличению затрат.

4. Ситуация и рынок постоянно вносят свои коррективы, бюджет не может и не должен быть на протяжении года статичным и неизменным, глупо мотивировать менеджеров на показатели (KPI), которые уже утратили свою актуальность.

5. Статичные бюджеты сдерживают потенциал роста, поскольку строго очерчивают рамки ресурсов и полномочий. «Выше головы не прыгнешь», да никто и не пытается.

6. Принудительное урезания или сокращения бюджетов со стороны финансового департамента — оправдание для нерадивых руководителей в случае провала планов и показателей. Денег не дали — поэтому нет продаж и прибыли.

Общаясь с коллегами-финансистами и собственниками бизнеса из России и Беларуси, я наблюдаю 2 крайности:

1. Полный отказ от попыток на цифрах представить модель своего бизнеса хотя бы на ближайший год и сделать прогноз хотя бы в «крупную клетку». Аргументы: сложный, непредсказуемый рынок, нельзя учесть все вводные (курс валюты, падение потребительского спроса, мировые кризисы и проч). В лучшем случае, «бюджетирование» отдается на откуп финансистам — «поиграться с цифрами». Вам надо — вот вы и делайте.

2. Бюджетирование возведено в ранг «священной корпоративной коровы»: каждый год с августа по декабрь все менеджеры компании с пристрастием и во всех мельчайших подробностях планируют все возможные показатели (KPI), долго спорят, выбивают лимиты на бюджетных комитетах, держат внушительные штаты бюджетных контролеров и аналитиков и т.д. И потом благополучно «осваивают» выделенные бюджеты.

Движение «безбюджетников»

Направление «Beyond Budgeting», или так называемое движение «безбюджетников» — альтернатива «традиционному бюджетированию» .

В «управлении без бюджета» изначально заложены возможность получения самой высокой в отрасли нормы возврата на собственный капитал или цель стать эффективнее конкурентов.

Достичь такого прорыва, по мнению адептов этой системы, возможно, если каждого руководителя на местах (филиалах) сделать «предпринимателем», и искренне верить в неограниченные возможности человеческого потенциала, всеми способами обучать и развивать команду.

Но самое главное, концепция предполагает отказ от традиционного трудоемкого и дорогостоящего бюджетирования, что вовсе не означает, что не нужно заниматься планированием и прогнозированием.

Идея «безбюджетного» управления бизнесом возникла в начале 70-х, т.е. около 45 лет назад, если брать отсчет от самого хрестоматийного и наиболее образцового примера применения метода в Svenska Handelsbanken (один из ведущих скандинавских банков).

В России тема стала популярной после перевода на русский язык и издания книги «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов» Джереми Хоупа и Робина Фрейзера, в 2004 году.

Простота, скорость, доверие, честность, ответственность и обязательство — так Ян Уолландер, председатель совета директоров Handelsbanken и идейный вдохновитель модели «без бюджета», описывал изменения в своем банке. Им же был нанесен удар по бюрократизации путем упрощения системы управления и децентрализации принятия решений.

Очень гуманная по отношению к собственному персоналу и клиентам, на мой взгляд, стратегия. И самое главное, как это ни странно, концепция обеспечила эффективный контроль.

Ориентацию на выполнение плановых показателей (жестко утвержденные цифры в годовом бюджете) сторонники концепции Beyond Budgeting называют «попыткой управлять автомобилем через зеркала заднего вида» – вместо того, чтобы смотреть вперед!

Мне очень нравится сравнение «традиционной» и «безбюджетной» системы на примере светофора и кругового движения. Вы наверняка замечали, что за границей проблемные перекрестки регулируются круговым движением, где действует простой закон — пропустить тех, кто уже выехал на круг. Не нужно ждать на красном сигнале светофора, когда дорога пуста. Т.е. водители самостоятельно принимают решения в рамках простого и понятного правила и собственной адекватности. Содержание светофоров обходится гораздо дороже, и не гарантирует 100% безопасности…

Кроме уже упомянутого банковского холдинга Svenska Handelsbanken, эту модель используют также World Bank (Всемирный банк), Deutsche Bank.

Некоторые компании (American Express, GE Capital, Toyota) поменяли подходы в бюджетировании: перешли к коротким циклам планирования по скользящей схеме (роллинг-бюджеты), и рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов в финансовом году. Иными словами, это уже некая промежуточная модель между «традиционным» и «безбюджетным» вариантом.

Ключевые элементы Beyond Budgeting

Ключевые элементы системы Beyond Budgeting состоят из 12 принципов, сформулированных Джереми Хоупом:

Принципы управления с помощью адаптивного процесса:

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.

2. Системы оценки и вознаграждения основаны на требованиях по относительному улучшению.

3. План действий является непрерывным и включающим процессом.

4. Ресурсы доступны по требованию.

5. Внутрикорпоративные действия координируются согласно потребительскому спросу.

6. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения.

Принципы, основанные на передаче полномочий:

7. Концепция управления формируется на четких принципах и ограничениях.

8. Высокоэффективная среда создается на относительных достижениях.

9. Сотрудникам предоставляется свобода в принятии локальных решений, совместимых с принципами управления и целями организации.

10. Ответственность за решения по созданию ценности возложена на группы по работе с клиентами.

11. Сотрудники ответственны за результаты работы с клиентами.

12. Наличие открытых и этичных информационных систем.

Принципы Beyond Budgeting

Рассмотрим принципы этого метода на примере его «пионера» — Handelsbanken.

1. Целеполагание. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения (бюджет часто «подрезает крылья»). Амбициозная финансовая цель — иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов. Условие: цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и снижении уровня задействованных ресурсов (затрат).

Особенность состоит в том, что нет фиксации цели в абсолютном выражении, т.е. пределы роста и эффективности не ограничены.

Принятие бизнес-решений было отдано на откуп управляющим филиалов (на передовую), они получают доступ к финансовым ресурсам по мере возникновения потребностей.

В результате, по двум ключевым показателям рентабельности (затраты к активам и затраты к доходам) Handelsbanken является лидером в Европе среди банков.

2. Мотивация персонала. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности каждого. Система поощрения и оценки персонала филиалов — сравнение филиалов внутри банка и сравнение с конкурентами (бэнчмаркинг) по относительным (%) показателям. Поскольку финансовая цель не была зафиксирована, то и вознаграждения не зависят от фиксированных (абсолютных показателей).

3. Индикаторы прогресса для подразделений. Внедрена система оценки эффективности деятельности филиалов банка. Для каждой стратегической цели утвержден один или более индикаторов и их целевых значений. В Svenska Handelsbanken показатель Cost Income — отношение уровня затрат к операционным доходам — составляет 40-45% (в среднем по отрасли 60%). Причина успеха Svenska Handelsbanken заключается в том, что расходы постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это происходит при традиционном бюджетировании.

4. Четкие и простые правила и ограничения для филиалов (бизнес-единиц), т.е. описанное выше «круговое движение». Правил не должно быть много, и они не должны быть противоречивыми.

5. Децентрализация и наделение полномочиями и ответственностью локальных руководителей. Предоставлены личные полномочия и возможности осуществления быстрых и решительных действий персоналу на местах. Только на передовой люди лучше понимают потребности и запросы клиента. Такой подход просто немыслим в компаниях, которые выстроили централизованную систему управления, и пытаются сверху контролировать все показатели, а локальные руководители вынуждены ждать одобрения и утверждения их инициатив и решений сверху. Децентрализация усилила приверженность клиентов банку, а постоянные и лояльные клиенты — главный источник прибыли. В Handelsbanken стремятся талантливые специалисты, поскольку молодым менеджерам дают все условия научиться «вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной системы.

6. Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах. Половина сотрудников банка имеет право принимать решения о предоставлении кредитов, это означает, что клиенты быстро получают ответы на свои запросы. Важный акцент – персонал должен быть отлично обучен и лоялен.

7. Ресурсы доступны по требованию. На мой взгляд, это возможно, если компания не испытывает хронического дефицита кэш, и подразделения внутри компании (филиалы) могут друг другу финансировать под проценты, т.е. существует некий «внутренний финансовый рынок».

8. Эффективный контроль. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения (не план/факт сравнение как в бюджете, а то, что происходит по факту: выявление необычных тенденций, провалов, всплесков, ухудшений динамики — т.е. «рука на пульсе».) Контроль не предполагает сравнений с бюджетом (план/факт), но функционируют в режиме online. Здесь есть возможности для проявления менеджерских талантов: принимать правильные решения на основании имеющихся оперативных данных, предвидеть риски и изменения бизнес-среды и предпочтений клиентов.

9. Обеспечение свободного обмена информацией. Важны своевременность (оперативность) данных, прозрачность их расчетов для пользователей, открытые интегрированные информационные системы. Причем сторонники «безбюджетного управления» не гоняются за сложными, дорогими и модными ERP-системами.

10. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных планов. Здесь Beyond Budgeting полностью перекликается с бережливым производством (Дао Toyota). Удовлетворение запросов клиентов с меньшими издержками и потребностями в ресурсах. Опять же, напомню, что важным моментом концепции является выбор лучших альтернатив, отказ от избыточных (ненужных) функций, действий и процессов, которые в итоге не будут востребованы (оплачены) потребителем. Как раз отказ от трудоемкого традиционного бюджетирования и контроля абсолютных цифр по всем разрезам — яркий тому пример.

11. Планирование (прогнозирование) — непрерывный процесс, а не что-то статичное, «спускаемое сверху» один раз в год. Координация планов осуществляется непрерывно и динамически, с учетом новых вводных и целей. Ошибочно полагать, что концепция Beyond Budgeting не предполагает прогнозирования (и бизнес-моделирования)! Но это не подробные, долгосрочные, детальные бюджеты, устаревающие на момент их защиты, а гибкие инструменты, показатели которых постоянно пересматриваются с учетом новых изменений на рынке и в стратегии компании.

Если кто-то из вас, коллеги, пытался жестко планировать в календарь свои задачи и проекты, то как правило, сие начинание заканчивалось постоянным переносом задач, срывов сроков, бюджетов и недовольством самим собой. Причем это происходит не всегда по вашей собственной вине, таковы внешние обстоятельства и наша зависимость от других людей. Гораздо проще иметь генеральный план (ваши цели), «карту боя» и план тактических действий, но постоянно ее пересматривать и дополнять, вычеркивать неактуальное и все равно двигаться вперед.

Что может работать в наших условиях?

Далеко не все, указанное в книгах, работает. И уж тем более не сразу, как только мы решились на изменения.

Я не верю пока в 100% «чистое» внедрение Beyond Budgeting в белорусско-русском исполнении (как и бережливое производство по Дао Тойота). Но убеждена, что очень многие здравые идеи обеих концепций идеально «ложатся» на ментальность наших топ-менеджеров и в кризисные времена просто необходимы! Нужно работать с песоналом и менеджментом. Это одно из главных условий введения нового подхода.

Сначала необходимо воспитать новое поколение сотрудников-единоверцев, и только потом давать им ресурсы «по запросу» и полномочия быть предпринимателями и нести ответственность за свои решения.

Внедрение таких проектов – это долгосрочные изменения и затрагивают глубоко корпоративную культуру, которая зависит от собственников и топ-менеджеров. А у нас все хотят быстро и сразу, таблетку от головной боли.

Вместо послесловия

Мы не внедряли «безбюджетную» концепцию у себя в компании в 2011-2012 гг. как отдельный проект. Поскольку идея была еще «сырой», и компания не готова была из жестко централизованной структуры превращаться в децентрализованную, и уж тем более «давать ресурсы по требованию». Но я все равно проводила некоторые инициативы и изменения, о которых расскажу в одном из следующих материалов.

Мне очень интересно мнение коллег, что и как из концепции Beyond Budgeting можно эффективно применить в наших условиях, что конкретно зависит от финансистов и генеральных директоров как драйверов изменений.

Наталия Гуринович Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory Организатор международной конференции «Бюджетирование и финансовое планирование 2017»