А нужен ли вам косткиллинг – как резать затраты правильно

Если у компании начинаются финансовые проблемы, это еще не показатель того, что нужно сразу же приступать к косткиллингу – урезанию затрат. В каких случаях это необходимо, а когда – неоправданно. Примеры приводит Наталья Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».

– У меня рука не поднимается посвятить статью банальному сокращению расходов, или так называемому косткиллингу.

Мой опыт говорит, что необходимость в этом возникает не по причине всеми любимого «кризиса», а исключительно из-за разгильдяйства сотрудников и их руководителей, полного игнорирования системы управления рисками, отсутствия систематического улучшения бизнес-процессов, коммуникаций в компании, лени топ-менеджмента...

Список далеко не полный. Очень хочется это изменить – надеюсь, у меня получится!

Поделюсь мыслями: как определить уровень финансового состояния компании и каким образом проводить сокращение расходов. В статье использованы идеи белорусских и российских финансовых директоров, которыми они делились на встречах нашего Клуба «CFOs Territory» и на конференции «Контроллинг: лучшие практики оптимизации затрат и управления эффективностью».

Шаг 1. Измеряем глубину ямы

Многие компании уже убедились, что сокращение расходов на «чай-кофе-воду-туалетную бумагу-карандаши», урезание зарплаты и затем увольнения – не выход. Такие действия говорят исключительно об отсутствии системного подхода. 

Перед тем как сокращать расходы, важно понять уровень финансового состояния компании.

1 уровень – низкая эффективность. Компания все еще прибыльна, но не может конкурировать с ключевыми игроками. Показатели эффективности (рентабельность) ниже среднего по отрасли. Уровень постоянных затрат достаточно высокий.
При незначительных снижениях продаж высокий риск сработать в убыток.

2 уровень – явные убытки. Наблюдаются на протяжении 2-3 месяцев, не связаны с сезонным характером: возникли на фоне снижения спроса. Уровень постоянных затрат остается практически неизменным.

3 уровень – дефолт. В отчете о прибылях и убытках фиксируется убыток, или пока прибыль, но только «на бумаге». Возникли серьезные проблемы с ликвидностью и денежным потоком.
Компания не в состоянии рассчитываться по краткосрочным обязательствам без реструктуризации/пролонгации долгов, либо привлечения нового финансирования.

4 уровень – банкротство.

Косткиллинг – это уже стадия хирургического вмешательства, когда зачастую стоит вопрос жизни и смерти. Обычно это происходит на 2 уровне. Решение о сокращении нужно быстрое и точное, и чем-то стоит жертвовать. После операции организм также требует времени на восстановление.

Вывод. Резкое сокращение затрат – это крайняя и вынужденная мера. Ее надо использовать только при необходимости. А если после такой операции «пациент» не сделает выводы (например, не исправит бизнес-процесс обслуживания клиентов), то проблемы вернутся.

Шаг 2. Оцениваем финансовые показатели

Если вы не первый год работаете в компании, то хорошо знаете, что происходит с вашими финансовыми показателями. Кроме того, ежемесячно вы презентуете эту информацию руководству, предлагаете решения, указываете на проблемы и ухудшение ситуации. Однако, есть вероятность, что:

1. В хорошие годы многие компании позволяли себе «чуть-чуть» больше роскоши. Прекрасно характеризующие ситуацию того времени лозунги: «Не нужно экономить, нужно больше зарабатывать!» или «Все тонет в марже».

2. Ситуация стала выходить из-под контроля очень быстро на фоне общего кризиса. И вы к ней не были готовы.

3. Возможно, вы недавно заняли должность и еще не успели детально вникнуть во все причины ухудшения показателей.

4. «Глаз замыливается», т.е. теряется свежесть восприятия.

Но в любом случае, следует действовать даже при наличии проблем 1-2 уровня. Их можно легко заметить невооруженным взглядом уже в отчетах верхнего уровня: в отчете о прибылях и убытках, балансе, отчете о движении денежных средств, аналитике затрат.

Важно. Если вам «повезло» оказаться в компании, где нет налаженного управленческого учета, и руководство пребывает в  неведении относительно своего истинного положения – потребуется дополнительное время, чтобы сделать вручную более-менее внятную финансовую отчетность. В первую очередь в этом случае следует отталкиваться от анализа движения денежных средств. «Кэш» никогда не врет.    

Шаг 3. Разрабатываем план действий по сокращению расходов

Он должен включать:

• Действия в краткосрочной перспективе (1-3 месяца)
• Действия в среднесрочной перспективе (до 12 месяцев)
• Действия в долгосрочной перспективе (от 12 месяцев)

Затем важно проделать несколько действий:

1. Разговор с руководителем. Перед тем, как согласовывать проект сокращения расходов, вы должны собрать все аргументы в его пользу. А проблемы выявить и идентифицировать. Видение «куда двигаться дальше» должно быть сформировано.

Поэтому:

1. Озвучиваем проблему, прогнозируем – что будет, если ее немедленно не начать решать (похоже на запугивание, но это необходимо).

2. Предлагаем общий план, который ляжет в основу ваших конкретных действий. Прогнозируем, что будет, если все действия реализовать («картина мира» уже другая, и гораздо больше понравится вашему боссу).

2. Формирование команды. Вам нужны единомышленники. Чем серьезней ситуация в компании, тем меньше требуется слов и оправданий непопулярных действий. Люди все видят и понимают, они будут согласны мириться с ущемлением собственных интересов, при условии, что в компании это касается всех, включая высшее руководство. То есть если урезаются или «замораживаются» зарплаты, то руководители начинают с себя.Можно столкнуться с проблемой – финансовый директор, как провидец, уже зафиксировал серьезные угрозы и риски в будущем по слабым сигналам финансовых показателей. Но большинство сотрудников этого еще не понимают.

Что делать в такой ситуации? Думайте. Люди хотят стабильности и безопасности. Важно их убедить, что сейчас нужно потерпеть и пережить трудные времена, чтобы потом было лучше.

3. Проведение финансового экспресс-анализа:

Рекомендую проводить его в последовательности:

Использование принципа Парето – выбираем 20% статей, которые в денежном выражении составляют 80% затрат.
Анализируем их не только в абсолютных цифрах, но и в относительных (к марже, обороту, к единице ограниченного ресурса – в рознице, например, это квадратный метр арендуемой торговой площади).

Анализ инвестиционных и организационных проектов.
Инвестиции в развитие и расширение часто являются источником ухудшения ситуации в компании. Плюс накладывается психологическая причина: столько сил, времени и денег вложили в проект, нельзя никак бросить или остановить. Будем тянуть дальше.

Составление чек-листа финансового анализа – набор ключевых финансовых показателей, как фактических, так и плановых, на которые необходимо выйти.

Показатели должны быть сбалансированы, и при их анализе «вглубь» должен раскрываться последующий пласт проблем и причин, вызвавших ухудшение финансовой ситуации.

Иногда затраты по проектам попадают в текущие расходы и ухудшают чистую прибыль.

Поищите возможность сравнить свои затраты с другими игроками отрасли (бенчмаркинг).

Все показатели являются математическими примерами. Т.е. они рассчитываются в результате простых действий: сложение, вычитание, умножение и деление. Я использую самые простые классические показатели, суть которых очень хорошо изложена в любом учебнике по финансовому анализу: чистый оборотный капитал, соотношение собственного и заемного капитала, прибыль/маржа/затраты к обороту, рентабельность (инвестиций ROI, активов ROA, собственного капитала ROE, продаж ROS), платежеспособность, ликвидность, динамика чистого денежного потока, EBITDA и т.д.

4. Экспресс-анализ внутренних и внешних причин «провалов».

До момента, пока вы примете решение что-то или кого-то сокращать, уделите, пожалуйста внимание, анализу причин: почему ваша компания «опустилась на пятую точку».

Топ-менеджеры очень любят ссылаться на внешние причины, но внутренние стараются не признавать и упорно игнорировать, хотя на 90% проблемы именно в них.Популярные внешние причины: западные санкции, экономический кризис в стране/отрасли, девальвация, ограничения на экспорт/импорт, налоговое законодательство, форс-мажор.

НЕпопулярные внутренние причины: отсутствие системы управления рисками, инвестиционные просчеты, стратегические просчеты, управленческо-организационный хаос, тактические ошибки топ-менеджмента, санкции и иски в случае нарушения законодательства или договорных условий.

Хирургический косткиллинг

Первое, с чего следует начать – выяснить и понять, что уже нельзя исправить. И срочно сократить эти затраты, отделить «живое от мертвого» в первые 1-3 месяца реализации плана.

Что не имеет смысла реанимировать:

1. Хронически убыточные филиалы, бизнес-единицы, продукты, линейки, бренды. Не ждите чуда, что еще «вот-вот» – и все будет хорошо. Закройте их немедленно.2. Юридические лица-банкроты в составе группы компаний (холдинга). Они живут только за счет вливания средств ваших компаний-доноров. Начните срочно процедуру банкротства либо поиск инвестора для продажи доли. Если на юридическом лице есть активы, которые могут быть интересны потенциальному инвестору, продать бизнес можно за символическую плату.

3. Инвестиции, которые пожирают много ресурсов, а срок их окупаемости лежит в необозримом будущем. Нужно признать, что была допущена серьезная инвестиционная ошибка.

Остановите проект, по крайней мере, пока не стабилизируется ситуация с основным бизнесом. Возможно, потом будет принято решение, что с проектом делать дальше.

Этот этап самый неприятный, болезненный, трудоемкий. Он требует серьезной управленческой воли, его реализация мало зависит от полномочий финансового директора. Но финансовый директор может и должен его инициировать.

Что можно оперативно сделать за 1-3 месяца?

По принципу матрицы Эйзенхауэра, в первую очередь делаем срочные и важные дела:

Проводим экспресс косткиллинг⇒
Наводим порядок с ликвидностью и равномерным поступлением кэш-потока⇒
Пересматриваем договорные условия работы с контрагентами⇒
Распродаем неликвидные внеоборотные активы⇒
Распродаем излишки запасов.

Правила экспресс косткиллинга:

1. Сокращение затрат не должно привести к ухудшению ситуации в компании. Нельзя «резать сук, на котором сидишь».

2. Меры по «оптимизации» не должны напоминать «комариный укус», т.е. минимальный эффект на фоне огромного недовольства сотрудников.

3. Учитывать критерии для принятия решений:

• Затраты не приносят добавленной стоимости (этот тезис уже упоминался)
• Если эти затраты не делать какой-то период, ничего плохого и страшного не произойдет (т.е. временно можно не тратить на них средства, пока ситуация плохая)
• Инициатор затрат не может их внятно обосновать 

Еще раз про экономию на печеньках

Отдельно оговорюсь по поводу лишения сотрудников нормальных бытовых условий работы.

Экономический эффект от таких мер минимальный, а вот последствия негатива и потери лояльности персонала более разрушительны. Оправдать такое «крохоборство» может лишь только воспитательный эффект – чтобы люди понимали, что у компании действительно наступил полный «абзац».Если чай-кофе-печенье было нормой много лет – не стоит лишать людей в кризис «маленьких радостей». Особенно, если при этом высшее руководство сохраняет свои «дорогие привычки», и персонал это видит.

В продолжении мы расскажем:

• От каких расходов на персонал, маркетинг и PR и другие подразделения можно и нельзя отказаться
• Какую психологическую модель поведения выбрать финансовому директору