Как эффективно настроить систему работы с «дебиторкой» – подготовка к общению с должниками

Что сделать бизнесу, чтобы его система управления дебиторской задолженностью работать с наибольшей отдачей. Советами и рекомендациями делится руководитель проекта для финансистов CFOs Territory Наталия Гуринович.

– Если вы не управляете системой возврата долгов, то она управляет вашим бизнесом: планы по поступлениям рушатся, бюджеты не выполняются. Бизнес полностью зависит от дебиторов и их представления о «порядочности, своевременности и необходимости погашения долгов».

Не секрет, что многие компании, особенно крупные, пользуются «забывчивостью, терпимостью и лояльностью» кредиторов. Есть даже шутка: «Хороший финансовый директор никогда не платит без трехкратного напоминания».Логика проста: если вы о себе не напоминаете, значит вам деньги пока не нужны. Можно ими спокойно пользоваться. Некоторые компании за счет «бесплатной дебиторки», строят и развивают свой бизнес! Чтобы избежать такой ситуации в компании, нужно «заставить» систему управления дебиторской задолженностью работать эффективно.

Как выстроить систему управления дебиторской задолженностью

Для начала нужно разобраться, почему «дебиторка» возникает.

Основные причины того, почему ваши сотрудники, особенно продавцы, не спешат работать над возвратом просроченных долгов:

• Лень и нежелание лишний раз «напрягаться». Вспомните, сколько раз ваши подчиненные на вопрос «когда заплатит этот клиент?», отвечали уклончиво и неконкретно: «звонил, но не дозвонился» или «клиент скоро оплатит». Они верят, что проблема рано или поздно разрешится и без их активного вмешательства. Часто продавцы даже не звонят должникам.
• Боязнь испортить отношения с клиентом. Почему-то продавцу «неудобно» требовать долги. Он считает, что поставит клиента в неловкое положение. И, что более страшно, он боится, что клиент уйдет к тем, кто более лоялен и терпим.
• Искренняя вера: если бы у покупателя были деньги, он бы сам заплатил и без напоминания! Зачем «давить» на хорошего человека?
• Вера в то, что покупатель знает, когда наступает пора погасить долг. «Зачем ему надоедать напоминаниями?!»
• Сотрудники «входят в бедственное положение» должника, ведь причины неплатежа очень уважительны: форс-мажор, засуха, неурожай, подвели и не заплатили собственные должники, банк не выдал кредит и т.д.
• Отсутствие в компании мотивации на «кэш-поток». Продавцы получают премию за отгрузку, а не за факт оплаты. Разбираться с неплатежами – не их проблема. В итоге оказывается, что эта задача ни за кем конкретно не закреплена.
• Отсутствие четкого регламента управления дебиторской задолженностью. В этом случае «крайними» остаются бухгалтера, сверяющие расчеты. Хотя их задача – подписать «акт сверки» и информировать руководство о просрочке, но не решать проблемы возврата.

Кто в компании должен работать с дебиторкой

Есть 4 способа организации управления дебиторской задолженностью.

1. Взыскивают продавцы. Так как они непосредственно работают с клиентами. Считается, что именно продавцы должны полностью «закрывать» все вопросы, в том числе и просроченную «дебиторку». Их часто штрафуют (либо не премируют) за невыполнение KPI по возврату долгов.

Плюсы способа: за долги отвечают конкретные сотрудники, которые владеют всей информацией о клиенте. Способ также хорош в случае, если в компании нет четких регламентов управления дебиторской задолженностью.

Минус способа: продавцы не могут принимать верные решения по предоставлению кредитных лимитов и условий отсрочки. Это должны делать руководители на основании данных скоринг-анализа о клиенте. Кроме этого, продавцы часто стесняются активно «выбивать» долги. Причины я указала выше.

По-моему, правильно депремировать продавцов только за несоблюдение процесса требования долгов. Например, продавец не предупредил клиента о сроке оплаты, вовремя не направил претензионное письмо, не передал проблемный долг юристам или коллекторам в указанные сроки и т.д.

2. Сквозной процесс взыскания. Он разбит на этапы (стадии) и за каждый этап отвечает отдельная служба. Например:

• Скоринг-анализ финансового состояния клиента – финансовый отдел
• Проверка сведений о клиенте – служба безопасности
• Установление лимитов долга – начальник отдела продаж
• Решение об отгрузке с отсрочкой платежа в рамках лимита – продавец
• Напоминание о долге – бухгалтерия или отдел по сверке взаиморасчетов
• Претензионная работа – юридический отдел.

Плюсы способа: за каждый этап процесса отвечают профессионалы, что делает процесс более эффективным. Ответственность четко распределена. Каждый делает свою работу.

Минусы способа: требует хорошо отлаженных коммуникаций между сотрудниками, автоматизации всех процессов и затрат времени.

3. Специальная служба по управлению дебиторской задолженностью. Продавцы не могут эффективно «выбивать» долги (они «хорошие полицейские» и не хотят портить отношения с клиентом), а вот специально созданный отдел будет более жестко и целенаправленно требовать возврата. Он не связаны дружбой и многолетними отношениями с покупателями. Этот вариант распространен в телекоммуникационных компаниях и банках, где управление долгами достигает чуть ли не «промышленного масштаба».

Плюсы способа: функция управления «дебиторкой» выделена и централизована. Сотрудники службы мотивированы на получение результата, так как это их работа.

Минусы способа: модель подходит для бизнесов с очень большим количеством должников, т.к. требует инвестиций в организацию и автоматизацию.

4. Аутсортинг. Привлечение профессиональных коллекторов, которые умеют эффективно общаться с должниками и четко нацелены на результат.

Чаще всего принято отдавать на аутсорсинг только «плохие долги», которые уже нереально вернуть своими силами. В этом случае коллекторы могут взять за свои услуги до половины суммы долга.

Плюсы способа: долгами занимаются профессионалы с высокоэффективными процессами в этой сфере.

Минусы способа: очень дорого. Скорее всего, из-за жесткой работы коллекторов клиент к вам не вернется.

Дополнительно компания может использовать факторинг без права регресса. То есть продажу долгов с дисконтом банкам или факторинговым компаниям, без права последних требовать обратное возмещение (то есть фактор не может обратиться к продавцу долга за его возмещением). В последнее время (из-за проблем с платежами) редко удается заключить договор на безрегрессный факторинг. Чаще всего предлагают регрессный: если должник не рассчитывается в срок с новым держателем долга, то новый держатель требует средства – у того, кто передал ему долг. 

Какой способ подходит именно вашей компании – решать вам. Лично мне больше нравится сквозной процесс, поскольку все подразделения компании участвуют в возврате долгов.Нужно помнить, что независимо от выбранного способа, в компании должны быть определены «ответственные лица» на всех этапах работы.

С чего начать выстраивание эффективной системы работы с «дебиторкой»

Если ваш товар или услуга для клиента не уникальны или не так уж привлекательны (по качеству или цене), если ваши основные клиенты являются «диктаторами» (торговые розничные сети, крупные дистрибуторы, холдинги, государственные компании с жесткими тендерными условиями), то кроме постановки системы управления «дебиторкой», вам нужно найти индивидуальный подход к должникам.

Цели две:

• Найти способ получать свои деньги первым, среди всех остальных кредиторов. Для этого можно наладить доверительные личные отношения или предложить дополнительные выгоды в обмен на своевременную оплату (например, бесплатную доставку, поставку мелкими партиями и проч.).
• Найти схемы взаимозачетов. Особенно актуально для работы с госпредприятиями. Можно, например, вместо долга брать их продукцию и продавать ее.

Также нужно проанализировать текущие финансовые показатели сделки с должниками. В первую очередь – обратить внимание на рентабельность работы, прибыль с учетом скидок и т.д. Из-за просрочки платежей и скидок, сделки с «диктаторами» часто бывают убыточными. От таких контрактов лучше отказаться.

Профилактика

Самая важная часть, которая часто упорно игнорируется менеджментом. Когда мы решаем «отгрузить» товар с отсрочкой платежа новому клиенту, мы всегда должны учитывать риски невозврата долга.

С одной стороны, мы понимаем, что если не предоставим отсрочку, то сделка может не состояться (упущенная выгода). С другой – есть риск «нарваться» на клиента, который не может выполнить свои обязательства.

Чтобы найти здоровый баланс, рекомендую использовать понятие «кредитный менеджмент», который включает в себя:

1. Преддоговорную работу по изучению клиента. Изучение открытых и специальных источников информации о контрагенте и его учредителях.

• Сайт самого клиента
• Отраслевые сайты
• Выставки

Специальные источники:

Если речь о российских компаниях, то это «Контур-фокус», СПАРК, Интегрум (это платные инфосервисы). По ИНН и названию компании можно узнать информацию о ней: от ее баланса, судебных делах и долгах – до участия учредителей в долях других предприятий.

В Беларуси можно использовать данные органов статистики, сайт Министерства по налогам и сборам и т.д.

2. Анализ судебной истории компании. В России информация о делах открыто выкладывается на сайте единой базы всех судебных решений арбитражных судов. В Беларуси некоторые данные есть на сайте Верховного суда.

3. Оценку деловой репутации контрагента. Изучение информации о компании в СМИ, Интернете, получение «неофициальных» сведений от игроков рынка и через «сарафанное» радио.

4. Запрос у клиента необходимых документов и их копий. Например, копию свидетельства о госрегистрации и присвоении учетного номера плательщика налогов, копию свидетельства о постановке на налоговый учет, доверенность или иной документ, уполномочивающий подписывать документы от лица клиента, для клиентов из России – выписку из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ, со сроком выдачи не старше 3 месяцев).

5. Регулярный мониторинг финансового состояния клиентов. Финансовое положение компании может резко меняться. Поэтому нужно запрашивать у партнеров информацию об их собственном состоянии.

6. Общение с клиентом (психологический анализ). Общайтесь с клиентом, чтобы определить его благонадежность. Нужно задавать клиенту вопросы о том, как он собирается продать продукцию и рассчитаться? Есть ли у него склады? Кто его основные покупатели, много ли заказов? Нужно задать вопросы о бизнесе клиента и анализировать его ответы и реакцию на вопросы. Если клиент уходит от ответа, не может внятно пояснить, как будет отдавать долг, начинает агрессивно себя вести в ответ, пропадает и не выходит на связь – значит у клиента проблемы. Либо он на самом деле берет в долг и не знает, за счет чего он будет возвращать, либо погашение долга не входило в его планы. Обычно мошенники исчезают после того, как поймут, что их детально изучают.

Разработка и применение кредитной политики

Цель создания кредитной политики – обеспечить компанию надежными и экономически эффективными процедурами, которые позволяют:

• Оптимизировать производительность продаж (баланс между отгрузками с отсрочкой и рисками невозврата)
• Управлять уровнем риска, т.е. свести к минимуму «плохие» долги
• Повысить производительность сбора долгов, увеличив тем самым оборотный капитал
• Создать клиентский сервис и систему управления взаимоотношениями с клиентами

Кредитная политика должна учитывать все этапы и аспекты работы с клиентом – от заказа до оплаты («order-to-cash»), а также целый комплекс факторов:

• Изучение местных и международных рыночных условий. Чтобы знать контекст рынка.
• Определение условий отсрочки и ее сроков. Они являются конкурентным преимуществом.
• Определение уровня полномочий, делегирования и разделения обязанностей по управлению всем циклом – от заказа до оплаты.
• Создание и мониторинг кредитных лимитов, с обязательным различием для новых и существующих клиентов. У новичка, например, может быть: 1. Условие совершить первую сделку по предоплате. 2. Лимиты долга будут небольшими и увеличиваются по мере развития отношений и соблюдения дисциплины платежей.
• Изучение лучших практик управления дебиторской задолженностью, доработка существующих регламентов и процедур (с учетом изменений рынка, стратегии и других факторов).
• Сегментирование клиентов по группам или установление рейтингов для них. Рейтинговую систему каждая компания разрабатывает самостоятельно, а присваивается он в зависимости от баллов по скоринг-анализу, где учитывается: информация, полученная на преддоговорной стадии, объемы продаж, платежная дисциплина в прошлом и т.д.
• Настройка взаимодействия между подразделениями, участвующими в сквозном процессе (о нем я говорила выше).
• Обучение и развитие сотрудников (навыки эффективных переговоров с должниками, знание процесса управления, развитие способности предвидеть риски, используя имеющуюся о клиенте информацию).
• Страхование торговых сделок, продажа долгов факторам.

Как разрабатывать модель скоринг-анализа потенциальных клиентов

В ней учитываются ключевые показатели финансовой деятельности контрагента. Информация берется из баланса, отчета о прибылях и убытках, пояснительной записки клиента. 

Контрагент может отказаться дать эти данные. Но нужно строить отношения так, чтобы он понимал: «нет документов – нет товарного кредита». Банки так и работают.

Также могут учитываться: 

• Размер допустимого долга (или размер оплаты сделки собственными деньгами клиента)
• Процентная ставка финансирования товарного кредита
• Срок отсрочки/рассрочки платежа
• Наличие ликвидного залога и другое

Для каждого показателя системы скоринга устанавливается свой диапазон баллов. По сумме набранных итоговых баллов определяется уровень риска клиента (иными словами, его кредитный рейтинг). У каждого бизнеса эти показатели будут своими.

В следующей статье речь пойдет о том, как работать с уже возникшей задолженностью.