Дмитрий Лазарь: Сервис должен быть выше рынка, но не заоблачно высоким

23 апреля состоялась Встреча Про бизнес. с участием председателя правления Группы «Сквирел» Дмитрия Лазаря и известного ресторатора Вадима Прокопьева. Собеседники говорили о клиентоориентированности и не только.

Послушать спикеров и задать им вопросы пришли больше 150 наших читателей.

Публикуем несколько мыслей и рекомендаций, которыми поделился Дмитрий Лазарь.

О денежном потоке 

«Падение среднего чека сегодня существует и это нормальное явление в кризис. Цифры не имеют значения, все очень относительно. У нас есть новое направление, которое растет – это продажи мебели. Оно фонтанирует с нуля. Достаточно серьезные объемы денежного потока.

Сегодня я не вижу в бизнесе проблем, о которых надо серьезно говорить».

О клиентоориентированности

«Еще несколько лет назад во многих вещах мы конкурировали сами с собой. Сопоставимого с нашей компанией сервиса в Минске не было. Сейчас в нашем сегменте, если говорить об интерьерах, ситуация не изменилась. Если есть возражения – дайте мне «наводки». Мы пойдем туда исследовать или поучиться.

Сегодня я разговаривал с итальянцами, которые посетили до нас четыре салона других компаний. Они спросили: почему у нас есть посетители, а в тех салонах не было.

Чем мы отличаемся от конкурентов?

Многие-многие вещи вообще незаметны. На рекламном билборде их невозможно прочитать. И у нас, и у тех, кто занимается тем же самым, многие билборды выглядят одинаково. Но если вы захотите, вы увидите разницу. У нас всегда были глобальные складские запасы. Ритмичность поставок. Очень большая ответственность перед клиентом. Глубочайшая продуманность.

Чтобы скопировать то, что мы делаем, нужно очень много денег и очень большие продажи. И опять же, такое копирование может быть заявлением, блефом. Начать так, как мы, можно. Но продолжить очень сложно».

Две вещи, которые стимулируют развитие сервиса

«Сегодня в Беларуси многие занимаются тем, что латают дыры потребления. Как могут. Потребление растет быстрее, чем растет предложение. И в этом смысле сервис неактуален.

Сервис у нас появляется очень быстро и соответствующего уровня там, где есть конкуренция. В этом смысле нам всем ее не хватает.

Иногда вместо конкуренции развитие сервиса стимулирует узость рынка, когда на нем мало денег или он практически несуществующий. Это то, что вырастило когда-то нашу компанию. Мы открыли первый салон ровно после кризиса 1998. Не было ни клиентов, ни денег, ни опыта. Мы были как червяк на сковородке, или, как там говорят, уж. Было очень жарко – и мы крутились, чтобы найти возможность продавать клиентам, которых нет, товар, который никому не был нужен. Тогда это было ужасно. Тем не менее, подобная ситуация стимулирует что-то делать».

Какой уровень сервиса оптимален

«Сервис должен быть выше рынка, выше конкурентов, должен их систематически опережать. Но сервис, который заоблачно выше рынка, не имеет никакого смысла и никогда не окупится».

 

Об отдаче инвестиций в клиентоориентированность

«Вы никогда не померяете, не потрогаете то, что вам вернется после вложений в клиентоориентированность. У себя в компании мы никогда не взвешиваем эти вещи: сейчас мы потратим на CRM-систему, которая потом нам принесет... Ну это полная бессмыслица.

Даже не заморачивайтесь, не тратьте время, не читайте книжек об этом».

О постоянных клиентах

«Да, я надеюсь, есть люди, которые покупают у нас многие годы. Я давно абстрагировался от того, чтобы изучать клиентов и тешить себя мыслью, что буду знать их в лицо. Но в общем собирательный образ постоянного покупателя  меня не покидает в мыслях». 

О покупателях, которых лучше передать конкурентам

«Есть заказы и проекты, которые мы отдаем конкурентам. Они [конкуренты] остаются при деле и без денег.

Нам такие вещи не нужны. Мы работаем с прибылью и ориентируемся на прибыль.

Что касается потребительского экстремизма, «трудных» покупателей, у нас есть очень недлинный blacklist – список людей, которых мы не обслуживаем в наших салонах ни при каких обстоятельствах.

Поэтому выбирайте своих клиентов, это лучший способ быть клиентоориентированным. Всем этого желаю».

Об управлении

«Сегодня с большего я отвечаю за отношения с внешними силами – поставщиками, а также рынком, с точки зрения товарной аналитики и формирования товарного предложения. Еще отвечаю за маркетинг и за морально-боевой дух сотрудников. Административная часть находится в руках партнеров. 

Я ритмично работаю ежедневно. В Минске в офисе передо мной стоит компьютер. Посматриваю в него, чтобы иметь информацию, что происходит. Рисую себе какую-то картину. В основном, воображаемую, которая меня устраивает, с точки зрения финансовых результатов. Когда этих результатов нет, начинаю глубже вникать в компьютер».

Об ошибках в бизнесе

«Были какие-то ошибочные поставщики, предложения на рынке, которые не имели смысла. По мелочи случается всякое. Это нормальное явление. К счастью, эти ошибки не были настолько дорогими, чтобы прекратить все остальные начинания.

За все время работы нашей компании мы начинали предлагать много разных продуктов. И я определил простую стратегию. Есть 5 продуктов или направлений. Если сравнить их с пальцами руки, один развивается быстрее, чем ожидается. Три – так, как мы ожидали. Один – хуже. И нужно вовремя обрезать то, что не подросло. И подращивать что-то новое. Если вы постоянно в этом процессе, то, в общем, избегаете крупных ошибок.

Я практически ничему никогда не учился – с точки зрения бизнеса. То есть я не читал книжки, которые учат, как ходить, а сразу ходил. И всех призываю делать это. Конечно, были шишки. Не сломанные ноги, но тем не менее...

Надо не обольщаться, не думать о своей бесконечной гениальности. А думать о том, что происходит в действительности».

О выстраивании отношений с партнерами

«Я бы сказал, что во многих случаях их [отношений с партнерами] почти нет. То есть мы разделяем свои функции, зоны ответственности, и партнеры занимаются своим бизнесом.

В нашем неразвитом, с юридической точки зрения, обществе очень сложно выписать и как-то обсудить, заранее зафиксировать все условия работы.

Не нужно просто вступать с партнерами в близкий бой. Всегда есть искусство компромисса. Надо повышать договороспособность, и я согласен, что нужно иметь с партнерами общие ценности».

О мотивации

«Чего я хотел, когда основывал бизнес? Я хотел денег. Этого хочу до сих пор и об этом говорю.

Мы довольно нескромно развиваемся – открываем новые отделения, направления. Все это требовало безумных вложений, которые надо было зарабатывать. У нас мало кредитов, каких-то внешних заимствований. Вкладывали то, что зарабатывали.

Сам я не кутила – достаточно скромно потребляю все, что меня интересует».

О содержании бизнеса

«Продукты и их эстетика – это, конечно, очень важно. Не могу сказать, что мечтал продавать плитку. Но это достаточно красивая штука, если задуматься, что она может принести клиенту. В процессе развития нас «вынесло» к унитазу – сантехника стала частью продуктового портфеля. Зато в плане эстетики «отрываемся» в посудном бизнесе. 

Да, у меня мог бы быть другой бизнес.

Собственно, один качок газа, наверное, решил бы все проблемы. Но думать об этом не имеет смысла. Я никогда не буду претендовать ни на такие доходы, ни на такие объемы. Они мне не нужны, я не знаю что с ними делать. Меня абсолютные цифры практически не интересуют. Относительно моих потребностей размер доходов меня устраивает. Продукты, которые мы развиваем, тоже хороши». 

Читайте также «Вадим Прокопьев: Есть сферы, где введение скидки означает проигрыш».

Полная видеоверсия Встречи Про бизнес. Дмитрий Лазарь – Вадим Прокопьев

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.