Его СТО сносили, здание продавали, отключали свет — но парень не сдавался 8 лет. Вот эта безумная история

В 2011 году Евгений Прусак открыл свое СТО и восемь лет посвятил этому бизнесу. За это время менялись компаньоны, а помещения, которые он снимал, то сносили, то забирали на продажу и даже отключали электричество из-за долгов арендодателя. Какие выводы сделал парень, проработав в этой сфере, и почему решил уйти в другое направление — читайте в материале.

2011 год и гараж на 17 «квадратов»

В 2011 году в Беларусь сотнями везли старый автохлам из Европы. Перегонщикам нужны были люди, на которых можно было бы временно оформить машины. Я занимался их поиском и зарабатывал около $ 500. На тот момент мне было 20 лет. Но летом из-за поднятой стоимости на растаможку все это заглохло. Нужно было решить, чем заниматься дальше. Я рассуждал так: в страну пригнали много старых машин. Они готовились к продаже белорусам, и ни о каком качестве речь не шла — европейские «перекупы» работали исключительно на количество. Значит, очень скоро этим машинам понадобится кузовной ремонт.

От мыслей я быстро перешел к делу — и через неделю у меня уже было все необходимое (во всяком случае, мне так казалось). На оборудование (компрессор, сварочный аппарат и разные мелочи вроде дрели, болгарки) я потратил около $ 1000. После этого я открыл ИП и снял гаражик в 17 квадратных метров.

Оставалось сделать так, чтобы обо мне узнали потенциальные клиенты, поэтому я заказал 5000 визиток. К слову, больше половины лежит у меня до сих пор. Вторым шагом была печать листовок форматом А4 с надписью «Подготовим ваш автомобиль к продаже» и «Ремонт глушителей». Их я изготовил 3000 штук. Такого запаса черновиков, как у меня, теперь нет ни у кого. Третьим шагом было создание сайта — его я заказал у знакомого за $ 200 и гордо назвал «Первый-Сварной».

Услуги по ремонту автомобилей я планировал оказывать сам. При этом знаний и навыков у меня особых не было. Разве что с друзьями ковырялись в гаражах с их машинами. Было немного страшно, но ежедневная практика быстро превратила меня в специалиста по кузовному ремонту.

С привлечением клиентов вначале были большие проблемы. В поисках ответа на вопрос, где их найти, я решил углубиться в прикладной маркетинг. Первым моим направлением стало SEO. Я стал наполнять сайт текстами, в которых было много ключевиков. Для человека они были абсолютно нечитаемыми, но за их счет сайт начинал уверенно ползти в топ поисковой выдачи. Это наконец привело мне клиентов. Но я столкнулся с маленькой трудностью. Многие, приезжая ко мне в гаражик, в недоумении спрашивали: «Это и есть СТО „Первый-Сварной“?». Так я понял, что нужно расти. К тому времени у меня уже появился компаньон: мой старый товарищ, который закончил отработку на заводе и тоже хотел заниматься бизнесом.

Второй этап — и субаренда у СТО

На отдельное помещение денег у нас не было. Да и в те годы была обязательная сертификация деятельности кузовных СТО. По сути, мы работали все это время «в серую»: налоги платили, однако никаких сертификатов на деятельность не получали. Поэтому в фокусе внимания была субаренда помещения у действующей станции.

Мы арендовали отгороженное помещение внутри СТО в бывшем троллейбусном депо. Площадь была 40 «квадратов» — тогда это казалось чем-то невероятным. Но были и менее приятные моменты: за гараж мы платили $ 50, а на новом месте цена аренды стала $ 800. Правда, СТО находилось в центре города, и у этого были свои плюсы. К нам стали обращаться люди, которые просто проезжали мимо (до этого почти все клиенты приходили с рекламы). Да и ребята с соседних СТО периодически подкидывали заказы.

Бухгалтерию мы по-прежнему не вели. О таких терминах, как декомпозиция, портрет клиента или ROI не догадывались. Делили деньги после каждого заказа, скидывались на расходные материалы и рекламу, по чуть-чуть откладывали на аренду.

Третий этап — и три отдельных бокса

Слухи о сносе троллейбусного депо были давно, и все от них отмахивались. Но в одно утро начали завозить тяжелую технику. Лица местных арендаторов стали грустными. Понятно, что без уведомления никого не выселят, но сомнений в сносе депо не оставалось. Мы решили искать новое помещение.

Через две недели с помощью агентства недвижимости мы сняли три бокса по 35 «квадратов». Здание было не в лучшем виде, к тому же необходимо было делать электрику. Но за неимением лучшего решили брать. Тем более аренда составляла $ 1000 за 105 «квадратов» ремонтной зоны, 10 «квадратов» раздевалки и 10 «квадратов» офиса. Тогда нам это казалось практически бесплатным.

Минимальный косметический ремонта здания и разводка электричества обошлись нам в $ 2000. Кроме электрики, все делали сами. Так как здание находилось на удалении от дороги, изготовили баннер 5×1 метр и разместили на заборе вдоль дороги.

Кроме этого, у нас возникли вопросы с наймом людей. До этого у нас были сотрудники, но, как правило, друзья или знакомые. И брали мы их на подработку с оплатой в конце дня. На новом месте стояла задача найти людей на постоянную работу. Как это сделать — было непонятно. Решили действовать интуитивно: составили текст объявления, запостили в группах в социальных сетях и начали ждать.

Появились первые желающие. Расспрашивали о зарплате, условиях, загруженности СТО. Я старался отвечать честно и подробно. Звонки шли, но люди не приезжали. Стало понятно, что что-то не так. Я решил сменить тактику и перефразировать ответы. Раньше на вопрос о зарплате я отвечал, что мы платим 40% от стоимости работ. И часто слышал: «На других СТО платят 50%, а вы только 40%». Я понял, что людям нравится цифра 50. Теперь я говорил так: «Мы платим 50% от суммы работ, за вычетом расходных материалов. К слову, это примерно 20% от суммы». Такой вариант людей устраивал.

На вопрос, как давно мы работаем, я честно отвечал, что мы только переехали. И это не нравилось потенциальным работникам. Ответ я заменил на такой: «Мы работаем с 2011 года. На прошлом месте нам стало тесно, и мы нашли помещение побольше».

В итоге за месяц мы нашли двух сварщиков и одного подсобного рабочего.

Четвертый этап — расставание с компаньоном

В 2014 году начался очередной кризис, и работы стало совсем мало. Аренду немного снизили, но сумма осталась тяжелой. Мне не хотелось терять станцию, но я понимал, что нас двоих она не прокормит. Я предложил компаньону остаться «на хозяйстве», пока я поеду в Израиль на заработки.

Единственным условием для компаньона было оплачивать все счета и не накапливать задолженностей перед поставщиками. Остальные деньги он мог класть себе в карман. От своей доли на этот период я отказался. План сработал на два месяца.

После стало очевидным, что двоих этот бизнес не прокормит. И мы решили разойтись с компаньоном. Сошлись на сумме в $ 3000, которые я должен был ему выплатить. И у меня тогда наступили золотые времена, но которые продлились недолго.

Как выяснилось позже, помещения, которые я арендовал, были в залоге у банка. И через какое-то время по территории стали ходить люди интеллигентной наружности и фотографировать все вокруг. Начался очередной поиск места под аренду. Но до того как мы его нашли, в апреле 2017 всем арендаторам пришло письмо с просьбой освободить помещения в течение последующего месяца. В ремонт были вложены немалые средства, которые по договору мне никто не обязан был возмещать. «Оборотка» начала уверенно приближаться к $ 10 000 в месяц. Мой личный доход составлял в то время $ 1300−1500, у меня только-только родился сын, и мысль о новом переезде была пугающей.

Пятый этап — и снова нужно искать новое помещение

Нужное помещение все-таки нашлось. С момента заезда прошло больше месяца, и все было более или менее стабильно, на меня работало уже 7 человек. Когда я решил свести данные за месяц, оказалось, что при валовой выручке в 22 000 белорусских рублей (около $ 11 000) рентабельность ниже 10%. Нужно было что-то менять.

Для начала я посчитал, правильно ли учитываю расходные материалы. Оказалось, что 20% от сварочных работ с лихвой окупают расходную часть. В то время как заказы по покраске имели явный перекос. Я решил вести учет выданных каждому маляру материалов, и случилось чудо: маляры как зарабатывали $ 1000−1300, так и зарабатывали, а расходников стало на 30% меньше. А все дело в том, что они стали экономить материалы. Потому как чем больше они тратили материалов, тем меньше становилась их зарплатная часть. Тогда я осознал силу мотивации.

На этом месте я проработал чуть больше года. В один прекрасный день я вышел из боксов и увидел до боли знакомую картину. Опять опрятно одетые люди бегают и фотографируют все подряд. Я был в ярости, хотелось взять за грудки директора базы и орать ему в ухо: «Почему опять со мной?». Но, конечно, взял себя в руки и узнал, что директор собирается взять кредит в банке и здание будет залоговым. Уже тогда я понимал, что добром это не кончится. Так и вышло через какое-то время: банк не одобрил аренду и помещение пришлось продавать.

Шестой этап — и снова работа с компаньоном

Еще до этого я нашел компаньона, с которым мы хотели открыть вторую станцию в другом районе. Планировали, что она станет запасным аэродромом, но волей случая стала основным.

Новое помещение было очень хорошим. Удачное местоположение прямо на съезде со МКАД, 380 квадратных метров производственных площадей и около 100 офисных помещений. Аренда просто смешная: с коммуналкой выходило около 3000 рублей (около $ 1500). Правда, было одно малюсенькое «но» — это здание принадлежало предприятию, которое находилось в стадии банкротства. И наш договор был не на аренду, а на возмездное пользование. А это значит, арендодатель может расторгнуть его в одностороннем порядке в любой момент.

Тем временем у нас уже было 8 постоянных человек в штате: два маляра, три сварщика, два подсобных и мастер-приемщик. Валовая выручка составляла 25−30 000 рублей ($ 12500−15000). Нам с компаньоном оставалось в конце месяца по 2−3 000 рублей ($ 1000−1500) в виде прибыли.

Один знакомый предложил посмотреть его помещения в Бресте и Барановичах. И у нас возникла идея расширить бизнес и открыть филиалы в этих городах. Начался подготовительный процесс. Мы запустили дубликаты сайтов и начали настраивать SEO под каждый из регионов. Помещения требовали ремонта, поэтому я начал понемногу приводить их в порядок, в основном своими силами.

Но в мое отсутствие в Минске что-то пошло не так, и финансовое положение пошатнулось. Рабочие стали приходить на работу в нетрезвом виде, автомобили возвращались на гарантийный ремонт, много времени и ресурсов уходило на переделку некачественной работы. Я понимал, что запустить СТО в Бресте и Барановичах будет невозможно без денежной подпитки из Минска. Но столичная СТО умирала, и нужно было срочно ее спасать.

Седьмой этап — реабилитация СТО и выход из бизнеса

Я вернулся в Минск. На проекте по покорению Брестской области было решено поставить крест. И я принялся за реабилитацию. Прежде всего начал выяснять, почему валовая выручка упала с 22 000 рублей ($ 11000) в октябре до 13 000 рублей ($ 6500) в ноябре. Ответ был более чем очевидным: половину месяца мы переделывали косячные заказы. На мой вопрос, куда смотрел мастер-приемщик, сдавая такие заказы людям, внятного ответа я не получил, и человек был уволен.

Дальнейшие разбирательства привели еще к одному выводу. Заказы на крупные суммы делались в два раза медленнее, чем менее масштабные заказы. Логика у мастеров была простой. Они высчитывали свою зарплату с заказа. И на полном релаксе начинали делать его, зная, что за месяц им выйдет сумма, которая их устраивает. Эту болезнь было принято лечить производственным планом. Теперь за день один мастер должен был отправлять в копилку СТО минимум 250 рублей валовой прибыли ($ 125). В итоге на заказ в 500 рублей мастер мог потратить максимум два рабочих дня. Такое правило устраивало не всех, поэтому с несколькими мастерами пришлось тоже расстаться.

Мы подключили дополнительный источник рекламы — листовки. Казалось бы, метод из каменного века, но с каждой распространенной тысячи листовок приезжало 2−3 заказа. Цена каждого клиента составляла около $ 20, что было вдвое дешевле, чем с контекстной рекламы. Казалось бы, ситуация стала стабилизироваться, но снова возникли вопросы с помещением.

Наше СТО было огорожено и казалось отдельно стоящим. Но по документам оно стояло на территории гаражного кооператива и считалась его членом. У банкротского предприятия (у которого мы арендовали место) была задолженность перед кооперативом по членским взносам около 6000 рублей ($ 3000). Кооператив, видимо, устал от юридической волокиты и нашел болевую точку. В один день к нам зашла председатель кооператива и сказала, что через пару дней нам обрежут электричество за неуплату членских взносов. При этом у нас перед предприятием-банкротом задолженностей не было. Попытки урегулировать вопрос ни к чему не привели, и в назначенный день свет погас. Мы оплатили членский взнос, взяв на словах гарантию у кооператива — электричество вернули, но ненадолго. Через три дня нам сообщили, что будет рассматриваться вопрос об отключении электроэнергии в связи с нецелевым использованием.

Оказывается, при строительстве помещения была выделена линия электропередач с потребительскими тарифами, а не производственными. И кооператив воспользовался законным правом пресечь «нецелевое использование линии электропередач». Они оправдывались тем, что штраф от энергосбыта (в случае проверки) ляжет на весь кооператив и они не могут так рисковать, хотя 12 лет их это не волновало. В дополнение ко всему антикризисный управляющий честно признался, что денег на переделку проекта нет, да и вообще здание скоро пойдет на торги.

Тем временем я стал дистрибьютором фитнес-десертов на территории Беларуси, а также прокачался в сфере интернет-маркетинга. Я внезапно понял, что СТО высасывало время, а взамен давало гроши. Поэтому сейчас я в стадии раздела активов с компаньоном, а дальше каждый пойдет своей дорогой.

Некоторые полезные выводы

В сегменте кузовного ремонта у нас хорошо работали следующие каналы рекламы:

• Платные объявления на сайте Onliner.by
• Листовки под дворники авто (хотя были и негативные звонки)
• Контекстная реклама в Яндекс (Google был более дорогим и менее эффективным источником трафика)
• Периодические смс-рассылки по клиентской базе (тоже можно наткнуться на негатив)
• Ведение аккаунта в Google Мой бизнес (3−4 тематических публикации в неделю, и уже за второй месяц карточку СТО посмотрели более 800 человек)

Также очень помогала методика «легкого входа»: когда не грузишь клиента лишней информацией сразу. Принимая автомобиль в ремонт, мы производили предварительную диагностику и проговаривали клиенту потенциальные проблемные места. После оформления заявки мы производили углубленную диагностику и все выявленные дефекты фотографировали и высылали заказчику с ценами. Заказчик сам решал, что он хочет и готов делать, а что пока можно отложить. Благодаря такому подходу в среднем сумма заказа в процессе ремонта увеличивалась в два раза. При этом мы вели кристально чистую игру.