Как руководителям госпредприятий решить свои проблемы – 10 советов из частного бизнеса

Наш эксперт Марина Кирий проанализировала модели управления, по которым работают государственные и частные компании. И предложила несколько рекомендаций. Ими могут воспользоваться руководители среднего и высшего звена госпредприятий, чтобы наладить более эффективную систему менеджмента сегодня.

– Сегодня покупательская способность падает, объемы потребления, и, как следствие, объемы бизнеса сокращаются. Все без исключения собственники и наемные управленцы задумываются о качестве менеджмента, повышении его эффективности. Государственные предприятия – не исключение. Я проанализировала подходы к руководству компаниями в государственном и частном секторе. И на основе личного опыта работы в обеих управленческих системах, поделюсь рекомендациями. Они могут помочь менеджерам среднего и высшего звена, которые работают в госсекторе, сделать работу своего предприятия более результативной.

Понятно, что предприятий с совершенно одинаковыми стилями управления не существует.  И среди государственных, и среди частных компаний можно найти  примеры как успешных, так и неудачных бизнесов. Но, анализируя общие принципы управленческих моделей в госсекторе и частных организациях, можно сделать определенные выводы.

Сравнение моделей управления в государственных и частных компаниях в Беларуси

В итоге многие частные компании сегодня работают более результативно, чем государственные.

Поясню таблицу более подробно, а также расскажу, как, по моему мнению, можно повысить качество менеджмента на государственных предприятиях. Вот что можно сделать, внедрить или изменить управленцам госкомпаний.

1. Быть ближе к клиенту

В таблице уже было указано, что частные предприятия по определению функционируют в условиях жесткой конкуренции (со всеми вытекающими отсюда последствиями). А многие госорганизации являются монополистами или стремятся таковыми стать. Это зачастую объясняет, почему они могут долго существовать, не предоставляя высококачественных, востребованных потребителями товаров или услуг. Имея относительно давнюю предысторию работы на рынке, госкомпании со временем перестают задаваться вопросом о том, в чем суть конечных результатов деятельности. И больше озабочены процессом получения оценки этих результатов.Иными словами, хорошо подготовленный доклад, отчет, служебная записка о полученном результате (объем выпуска продукции, выполнение задания по производству товара в срок) для них чаще важнее, чем само качество изделия.

Частная же организация чутко прислушивается к запросам клиента и реагирует на его требования. В противном случае она разоряется.

Государственная организация в условиях изменяющейся экономической среды и сжимания рынков должна установить для себя правило следовать за рынком. И неуклонно его выполнять. Для этого следует постоянно проводить изучения потребностей. Начать можно с простого:

• анкетирования клиентов;
• бенчмаркинга лучших практик.

Делайте это не только в целом по предприятию, но и на каждом участке работы (отделе), силами его сотрудников и руководителей.

2. Сразу приступать к делу

Эффективная коммерческая организация сразу приступает к делу, а государственный руководитель анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому.

Поэтому руководителям компаний госсектора я бы рекомендовала изменить подход к действиям. При возникновении новых задач – сразу приступайте к делу, параллельно анализируя текущую деятельность и прогнозируя результаты. Важно уметь самостоятельно принимать решения и делать это, опираясь на обоснованные коммерческие, финансовые и рыночные прогнозы. После принятия решения четко делегируйте полномочия. Передавайте знания о том, как правильно делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Ведь нет лучшего обучения, чем обучение через опыт, тем более «своего» руководителя.

Чтобы осуществлять все эти действия, без обучения управленцев высшего и среднего звена некоторым компаниям не обойтись. В каждом большом госпредприятии есть департаменты или отделы по работе с персоналом. Они и должны выявлять потребности в обучении, привлекая к нему менеджмент предприятия и ключевых сотрудников.

3.  Оценивать результаты по разработанной системе

Сотрудникам компаний любой формы собственности, безусловно, важна справедливая система оценки их работы. И когда она  «оцифрована», тогда и общие результаты деятельности всего предприятия оценивать легче.

Каждый работник частной организации отвечает за выполнение задач, поставленных конкретно ему. Они вытекают из стратегических целей компании. То же самое я рекомендую сделать и в госкомпаниях. Например, разработкой и внедрением системы KPI я занималась, работая в должности директора УП «Торговая компания «Горизонт». Конечно, я столкнулась с сопротивлением внутри компании и консервативным отношением персонала, нежеланием и страхом изменений.

При внедрении KPI всплыл «балласт» и пришлось пойти на непопулярные меры – примерно 80% ключевых сотрудников были уволены. В штат были приняты новые менеджеры по продажам с обучением на входе в компанию. «Обновление крови» позволило легче внедрять KPI. Система оценки позволила замотивировать сотрудников работать на финансовый результат. Они понимали, что от этого зависит рост их зарплат.

При этом мы достигли роста продаж на 30% и оптимизировали затраты.

4. Формализовать процессы, которые неясны

Нижестоящие сотрудники в госкомпаниях часто не знают, как подать заявку на оплату, в каком формате и кому подается служебная записка на согласование, каков процесс ее прохождения и когда этого самого согласования ожидать.

Это только один-единственный пример, который говорит о важности формализации подобных процессов. Они должны быть детализированы по всем аспектам деятельности.

Если речь идет о крупных производственных компания, советую задуматься о выстраивании сквозной (связывает работу всех подразделений и их руководителей) системе управления бизнес-процессами. Это, в принципе, стандарт работы современной компании.

5. Работать с инструментами мотивации, которые в компании уже есть

В государственных компаниях мотивация  в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей – на стимулах нематериального характера.  Отмечу, что и их можно успешно использовать для работы с персоналом. Вот на что можно обратить внимание:

• Престиж работы в компании с долгой историей.
• Выполнение важной работы, которая приносит пользу государству и обществу.
• Стабильность рабочего места.
• Возможность дальнейшей карьеры.

По сути, каждое госпредприятия эти стимулы может предложить уже сейчас.  Но часто просто их не используют для увеличения привлекательности своего HR-бренда. Между тем, сегодня нематериальная мотивация становится основной не только в государственных, но и частных компаниях. Там так же ограничены бюджеты на бонусы и премии. И если государственная организация продумает, как работать с нематериальными стимулами, в кризис она может привлечь к себе высококвалифицированных специалистов.

Также стоит активнее использовать социальные льготы: общежития, детские сады, пионерские лагеря, бассейны и спортивные залы. Сотрудникам можно предложить большие скидки на покупку продукции компании.

Эти статьи бюджета можно рассматривать как вложения в развитие HR-бренда работодателя. Но почему-то они все чаще являются «балластом», одной из причин убытков, которые тянут вниз заданные предприятию показатели.

Да, часть из этих возможностей предлагается сегодня. Но не до конца, они не всегда используются для привлечения и удержания руководящих кадров и грамотных специалистов.

6. Создать технические советы

В большинстве частных компаний поощряется новаторство, которое помогает улучшить работу. Стимулируется проявление ответственности, отказ от рутины и покорного, бездумного следования шаблонам и инструкциям.

В государственной же сфере акцент делается на снижении затрат – без анализа, что именно к ним привело. Там нечасто задумываются, что проблема может заключаться в том, что надо улучшать качество продуктов и выполняемых функций.

Поэтому управленцам предприятий госсектора, особенно в высокотехнологичной сфере производства, я советую разработать систему стимулирования инициативы. Особенно – если она будет задействована во время разработки конкретного проекта.

Такая система, кстати, может стать еще одним козырем для привлекательности госпредприятия как работодателя.

Руководителям необходимо взять личную инициативу для создания творческой атмосферы, организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Создавайте технические советы, инициативные группы, «кружки качества», куда могут подавать свои предложения все сотрудники. И, конечно же, постоянно информируйте об инициативах, успехах и реализации новых проектов. Например, через корпоративные газеты, внутрикорпоративные порталы и т.п.

Тогда сотрудники будут ощущать свою значимость и причастность к общему делу.

7. Формировать корпоративную культуру

Люди, работающие в частной организации, разделяют общую систему ценностей, ее цели мотивируют персонал.  Для выработки ценностей, норм и правил корпоративной культуры, а также при их внедрении проводятся стратегические сессии с вовлечением ключевых сотрудников.

Такой же метод формирования корпоративной культуры можно использовать и государственным компаниям. Ценности, которых придерживается их сотрудники, меняются с течением времени или вообще не декларируются. О стратегических сессиях многие руководители не слышали или не считают нужным тратить на них время.

Но для того, чтобы конкурировать с частными структурами, это делать необходимо. Ответственность за внедрение корпоративной культуры лежит на  отделах по работе с персоналом. Если там нет подобных специалистов – их можно нанять или отдать эту функцию на аутсорсинг хорошо зарекомендовавшим себя компаниям. Благо, таковых на рынке сейчас много.

8. Ликвидировать «семейственность»

Частная организация имеет простую структуру с небольшим числом иерархических уровней и, как правило, против (если только это не семейный бизнес) работы родственников. Такая структура позволяет быть гибкой в условиях резких изменений, принимать решения по увольнению или замене персонала наиболее безболезненно для бизнеса.

В традиционной бюрократической структуре госпредприятий – множество иерархических уровней с «семейственностью». В одном отделе или подразделениях могут работать мать, отец, сын, брат, сват. Это приводит к круговой поруке и снижению эффективности во время взаимодействия персонала друг с другом. Я советую руководителям решать эту проблему жестко и безоговорочно, если только сотрудники-родственники не являются незаменимыми, высококлассными специалистами.

9. Отладить стиль руководства

В государственных компаниях авторитарный стиль управления преобладает практически всегда. Он, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических частных организациях. Кроме того, руководителям на всех уровнях управления госпредприятиям присущ страх за свое кресло и ответственности за принимаемые решения.
Бóльшие результаты может принести стимулирующее управление: руководить, а не журить. Больше уполномочивать и каскадировать ответственность за выполняемую работу, делать акцент на результате, а не начинании. Наибольший эффект принесет синергия стимулирующего стиля управления с клиентоориентированным стилем: первичны потребности потребителя, а не бюрократии.

Применение децентрализованного управления приведет к повышению интереса сотрудников работать в команде, позволит достичь максимального командного результата.

10.  Правильно оценивать руководителя и поднимать престиж его должности

Эту проблему сложно решить силами конкретных компаний, потому что необходимо внешнее вмешательство. Несмотря на множество разработанных программ оценки руководителей и специалистов предприятий госсектора, нет единого подхода, методов, и, самое главное, целей оценки. Ведь на ее основании  необходимо вносить изменения и корректировки в деятельность. Ставить вопрос о соответствии занимаемым должностям.

В США, Южной Корее, например, прием на работу на руководящие должности государственных предприятий в 90% случаев производится на основе конкурса, а не методом назначения вышестоящим ведомством. Кандидатов не пугают даже весьма сложные экзамены по множеству предметов, среди которых профилирующими являются экономика, деловой менеджмент, финансы, управление организационными изменениями и пр.

По моему мнению, важную роль в модернизации качества менеджмента на предприятиях госсектора могла бы сыграть аттестация руководителей всех уровней. Она должна проводится независимыми аттестационными комиссиями на основе разработанных критериев. В ее составе могут быть наиболее авторитетные представители кадрового менеджмента страны. Как из государственных, так и частных компаний.

Практика нынешних аттестаций, когда руководители или кадровые службы вышестоящих ведомств сами себя аттестуют, носит, за некоторым исключением, преимущественно формальный характер. Возможен и иной подход решения данной проблемы – вместо устаревшей формы аттестации проводить для руководителей госсектора специальный государственный аттестационный экзамен, сдаваемый независимым комиссиям.

Сегодня во многих отраслях требуются нестандартные решения. Новые задачи возникают постоянно, каждый месяц их становится больше. Именно в этих отраслях я бы рекомендовала внедрять новые методы менеджмента в первую очередь.

Но отмечу, что для появления положительных результатов нужно время. Быть может, на некоторые руководящие должности необходимо нанимать высококвалифицированных, профессиональных менеджеров со стороны. Или же – направлять руководителей на обучение по программам современных бизнес-школ.