Бизнес-2015. Директор «Марк Формэль»: красивые планы будут больше напоминать мыльные пузыри

О турбулентности на рынках, отношениях экспортеров с партнерами, а также о планах собственного бизнеса в непростой для белорусских производителей 2015 год рассказывает Андрей Сериков, директор, соучредитель компании «Марк Формэль» (производство одежды, белья и термобелья).

Стратегия 2015

Стратегические долгосрочные задачи на этот год не ставим, среда очень турбулентна. Зона турбулентности – это когда летишь спокойно, потом тебя трясет и трясет так, что люди вокруг кричат от ужаса. При этом ничего от пассажиров не зависит.

Красивые планы на будущее будут больше напоминать мыльные пузыри. Как будут меняться курсы валют? Как будет меняться покупательская способность? Как будет меняться конкуренция? Зайдут ли с подешевевшим товаром из России / Китая (где также кризис) конкуренты? Насколько при кризисе скажется открытость рынка? Какие объемы производства планировать?

В легкой промышленности срок оборачиваемости превышает 6 месяцев – от планирования коллекции до возврата средств. Сейчас планируем коллекцию на осень, но даже не можем представить, какие будут итоги продаж сезона весна-лето.

Цели

Цель номер один – уцелеть. Период роста компании и в обычные времена, не только в кризис, имеет много опасностей. Вот почему.

Во-первых, увеличение объемов компании требует опережающих темпов по привлечению (изысканию) дополнительных ресурсов по финансированию роста. Так как скорость оборачиваемости капитала, как правило, не позволяет финансировать рост за счет прибыли. Вы можете столкнуться с тем, что стоимость обслуживания привлеченных ресурсов сейчас будет выше прибыли, которую вы только планируете получить.

Во-вторых, рост компании требует изменения процессов, привлечения новых трудовых ресурсов. Вы можете потерять контроль над процессами, издержки будут расти лавинообразно, а эффективность падать. Вообще в период роста больше банкротств компаний, чем при кризисе.

Сегодня период роста для нас объективно осложняется макроэкономическими факторами – падением сопредельных рынков. На них происходит следующее:

Образовались курсовые разницы.  Курс российского рубля изменился к белорусскому. Наша продукция, как и продукция любых других белорусских производителей, стала менее привлекательна для российского рынка из-за цены.

Падение продаж в России. Это факт. Кроме того, часто для белорусских компаний, если они работают, например, с российскими сетями, это чревато еще и невозвратом средств. Недавно в российской прессе был упомянут один из руководителей сети, которая, по моей информации, была должна половине легпрома. С концами. Недавно сеть подала на банкротство, мимикрировала, и сейчас вроде образовалась новая компания.

Множественность курсов на украинском рынке. Этот рынок страдает из-за всем известных причин. Кроме них, есть еще и множественность курсов. Официальный курс гривны по отношению к доллару равен 16, а наши покупатели говорят, что могут приобрести валюту для расчетов USD/UAH по курсу 21-22. Предлагают нам устанавливать цены в гривнах. Только нас это как-то не вдохновляет.

Безусловно, сжатие экспортных рынков не может не сказаться на увеличении конкуренции на местном рынке. Как правило, и за счет снижения рентабельности поставщиков до минусовых значений, и из-за падения спроса со стороны домашних хозяйств. Выручка предприятий очень быстро сказывается на кошельках их работников. Очевидно, за этим следует снижение покупательной способности.

Поэтому для нас сохранить нынешние темпы роста  – в производственном выражении до +5% – уже будет невероятным успехом.Сколько это будет в денежном выражении, пытаемся понять.

Найм персонала и бюджетирование

Если мы будем набирать новых сотрудников, то только в ритейл и на рабочие специальности:

• продавцы;
• швеи.

Ужиматься пока не планируем. Средства будут направляться на:

• развитие технологий производства: швейных, вязальных, отделочных;
• изменение/развитие/усовершенствование всего выпускаемого нами. Как в плане производительности, так и в плане дизайна.

Бóльшую часть коллекции мы разрабатываем сейчас в Англии. Это дорого, но уровень продукта подтягивается значительно. Пока тут на рынке нас будет «колошматить», мировые компании продолжат развиваться и в технологиях производства и в дизайне. Мы рискуем оказаться в ситуации, когда шторм кончится, и покупатель начнет голосовать кошельком. А предложить ему ничего конкурентного мы не сможем.Основные затраты в развитие продукта в денежном выражении могут быть чуть ли не бесконечными. Весь мир уходит в цифру [цифровые технологии]. Программные продукты повышают эффективность процессов – безусловно. Но WMS  (система управления складом, которая обеспечивает автоматизацию и оптимизацию всех процессов, – прим. «Про бизнес.») стоит от десятков тысяч евро, SAP – от сотен тысяч. Только за написание техзадания просят десятки тысяч евро. Причем результат не гарантирован.

Мы сами создаем и SAP, и WMS.

Или еще про использование ИТ. Цифровая печать в нашем бизнесе – это не дешевые принтеры, которые вы можете наблюдать в маленьких магазинчиках [небольших печатных салонах]. Машины цифровой печати на хлопке стоят от сотен тысяч до миллионов евро. Нужны и швейные роботы.

Продолжать можно долго. На мой взгляд, еще более сложной задачей является получение ответа на вопрос: а какие технологии применять? У нас никто ничем не может помочь в поисках ответа на него. Поскольку мы, к сожалению, не являемся страной, развивающей технологии в текстиле.

Продвижение

Не имеет смысла его менять каждый год – и сам не поймешь результаты продвижения, и покупатель не сориентируется. Мы уже пробовали понемногу все распространенные способы продвижения. Измеряли эффективность маркетинговых каналов и инструментов. По итогам 2014 узнаваемость нашего бренда удвоилась. Думаю, «терапия» была комплексная, и этот результат – детище комплексного подхода.

Мы еще не приняли решения по затратам на маркетинг на 2015. Из-за причин, которые я описал, пока трудно определить, стоит ли инвестировать в бренд, в продвижение или лучше ужать расходы и просто пережить этот период.

Риски

Мы должны быть готовы к ужесточению конкуренции. Основное давление на рынок оказывает импорт дешевого продукта, в первую очередь Бангладеш (уже не Китай, поскольку средняя зарплата швеи там достигла $1000 и даже 14 часовой рабочий день и 6 дневная рабочая неделя уже не может компенсировать издержки на эту зарплату).

Далее можно назвать остальные страны Юго-Восточной Азии и Узбекистан.

Каналы продвижения дешевого продукта могут быть разные, в том числе и через сети. Они активно стали заниматься собственным импортом. Зашедшие на белорусский рынок новые игроки – S.Оliver, LC Waikiki, Colin´s покупают 20 млн футболок по $1 за штуку в Бангладеш, затем через свои магазины их распространяют.

Или российские аналоги этих игроков. У них хуже и с дизайном, и с процессами по сравнению с международными компаниями. Но часто лучше, чем у нас, поскольку доступ к дешевым длинным деньгам у них проще, а рынок шире.

Нашему рынку далеко до этой эффективности.

Возможности

Основные тренды 2015 года на нашем рынке:

• Разорение мелких и слабых. 
• Конкурентов больше не станет – вырастет борьба за остатки денег на рынке. Она станет ожесточенней, люди будут готовы больше драться за каждую копейку.

Возможность вытекает из опасности. Если мы станем более эффективными, это поможет в будущем. Как я говорил, наша основная цель – выжить. Выжить – значит повысить эффективность процессов. И если мы это сделаем, то укрепимся на рынке.