«Что с настроением у Рыжикова? Идем обсуждать?» 1С-Битрикс о том, как вернуть сотрудникам радость

Как управлять людьми, если принять за данность то, что они — не роботы? Если не закрывать глаза на то, что на продуктивность вашего сотрудника влияет его настроение, отношения в семье, личные желания и банально усталость. Генеральный директор «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков ответил для себя на этот вопрос, создав собственную методику управления персоналом. Он назвал ее теорией кратковременных направленных толчков.

Об этой теории Сергей Рыжиков рассказывал на Саммите работодателей. Событие организовано Альфа-Банк (Беларусь) совместно с «Про бизнес». Мы подготовили основные тезисы выступления.

— Я вывел для себя теорию управления персоналом и назвал ее теорией кратковременных направленных толчков. Я применял ее, но долго держал в секрете от сотрудников, и на одной из конференций все-таки сделал об этом доклад.

Возник бунт, сотрудники пришли и сказали: «Слушай, мы теперь поняли, как ты это все делаешь, мы так больше не хотим играть». Я жутко расстроился и предложил попробовать без всего этого, без моего метода. И релиз следующего проекта у нас получился ужасный, мы выпустили его не вовремя. Тогда партнеры по бизнесу признали: «Мы согласны, ты прав». И мы вернулись к моей теории.

Эта теория подойдет не только для больших компаний, но в больших это решает основную проблему — как вернуть энергию и радость. Мне кажется, это хорошая модель, потому что бежать много лет среднему сотруднику долго на одной скорости очень тяжело. Короткие дистанции, где быстро виден результат — это такая прививка от выгорания.

Начну с нескольких выводов, которые привели меня к этой теории.

Посмотрите на компанию со стороны

Что представляет собой ваша компания? Это и ваши сотрудники, и члены их семей. Вы должны понимать, какие взаимоотношения у вашего коллеги, партнера в семье — это очень сильно влияет на его результативность и массу других вещей. И эти люди объединены в несколько отделов.

Пока компания маленькая, директор всецело располагает информацией о происходящем. Но когда компания вырастает, как он начинает получать информацию? От руководителей отделов, сотрудников. Он все меньше общается напрямую с клиентами, и в результате получается испорченный телефон. На основании этой неполной картины директор продумывает план и выбирает решение. Он транслирует его на руководителей, те доносят их до исполнителей и они иногда вздыхают: «Они вообще наверху думать умеют?». Затем они адаптируются и искаженная обратная связь возвращается к руководителю.

Здесь я приведу пример. После БГУ я устроился работать в банк, ко мне иногда заходили коллеги. И вот пришел руководитель другого отдела, отдела счетов. И он жалуется: «Ты видел эти распоряжения? Можно застрелиться, о чем они только думают?». А за полчаса до него приходили его сотрудницы, и они так же про него говорили. Я говорю: «Слушай, а ты можешь сказать, что ты хороший руководитель? Они твои распоряжения правильно интерпретируют? Ты хорошо ими руководишь? Как ты считаешь?» Он ушел.

На самом деле мы, как руководители, абсолютно уверены: вот там они не правы, тут правы, а здесь вообще балбесы. И это тоже происходит из нашего внутреннего понимания вещей.

Со временем любая хорошая компания становится самостоятельным организмом, в котором связи между отделами начинают играть решающую роль. Именно человеческие отношения, а не профессиональные. Если руководители отдела плохо коммуницируют — жди беду. Получение знаний и контакты из внешнего мира передаются вообще неравномерно, иногда даже совсем. Люди в меру своего понимания твоего бизнеса что-то считают неважным. Когда-то не передают, когда-то меняют смысл сообщения. Но вместе с тем — все люди хорошие.

Все люди — хорошие

1. Все сотрудники стремятся быть успешными и честными. Сотрудники хорошо выполняют задания руководства и все делают на благо компании, по их мнению.

2. Руководители стараются давать четкие и понятные распоряжения.

3. Люди стремятся меньше работать и больше получать. Это стоит принимать как данность.

4. Иногда люди хотят делать не то, что вы их просите, а то, чему они хотели бы научиться. «Это не очень рационально» — скажет компания. «Зато это очень интересно» — скажет человек. Внутренне. Вслух этого диалога не состоится.

Люди не могут работать равномерно хорошо

Мы можем говорить о некой согласованной неравномерности. Да, очень бы хотелось, чтобы человек вовремя приходил на работу, 8 часов, как часы, работал, выполнял все задания без ошибок, вставал и уходил. Но так не получается. Есть семья, дети, жены. Все вокруг создает разный фон, из которого складывается очень неровная эмоциональная коммуникация.

И, наверное, одно из самых слабых звеньев — руководитель, который так же подвержен всем этим стрессам. Так, лично я себя вижу идеальным, понятным и всегда справедливым. Но сотрудники иногда, я слышу, говорят «Как у Рыжикова настроение сегодня? Идем обсуждать?». То есть они считают, что если я в хорошем настроении, то я решу вопросы положительно.

В рамках организации даже происходит синхронизация настроения. Мы настолько меняемся, что становимся как живой организм. Без всякого сексизма, исключительно научный факт — менструальный цикл в больших организациях у женщин синхронизируется. Когда я узнал это, я был поражен.

И мы не можем претендовать на 100% равномерную производительность ни себя, ни наших сотрудников. И тем не менее у директора стоит задача добиваться некоторых целей. Передвинуть компанию из точки А в точку В.

Осознавая все это — что компания неравномерная, непонятная, что люди такие, какие есть, и появилась моя теория.

Так что же такое теория кратковременных направленных толчков

Я называю это «запуск космического корабля». Мы должны задать цель, выбрать интервал от одного до трех месяцев и поставить дедлайн.

Расскажу на примере релиза нового Битрикс24. Мы поставили дату релиза за три месяца, даже за четыре. О ней знали все: сотрудники, их жены, дети. Все знали, что напряженность к этой дате будет потихонечку возрастать. И все будут помогать компании с этой датой. Все готовы к этой неравномерности.

Почему важно, чтобы знали все? Приведу пример. 10 часов вечера, несколько дней до релиза, команда возвращается домой. Я предложил подвезти на машине нашего разработчика. Пока мы едем, звонит его супруга, и они очень мило разговаривают. Он говорит: «Любимая, ну ты же знаешь — у нас релиз».

Иногда меня спрашивали: «Можно ли менять сроки, если обстоятельства изменились?». Да, но только с сохранением определенной напряженности.

Результат — в смене цели

Вы рассчитывали дойти в точку B, но пришли в точку С. Отклонение С от точки B не должно быть очень большим, но будет обязательно.

Так, мы выпустили релиз 10 числа, практически попали. Не идеально, но так, как хотели. Но такие горизонты открылись! Реакция рынка, клиентов на сайты, на маркетинг оказалась настолько неожиданной, что мы тут же начали корректировать следующий план.

И мой ответ состоит в том, что не нужно пытаться дойти до точки В. Пока компания отдыхает, эти два месяца я буду использовать, чтобы выбрать следующую цель. В подобных итерациях есть термин MVP — как можно быстрее войти в коммуникацию с клиентами для того, чтобы быстрее разрабатывать этот продукт.

Итог

Мне кажется, крайне важно понимать неравномерность и нецелостность компании. Научиться быть терпимым к людям и их недостаткам. Я не требую от них отдачи каждый день, но я требую и добиваюсь самоотдачи на коротких интервалах. Потому что самая большая проблема в бизнесе — согласовать много людей. Речь идет о построении надежной системы из ненадежных элементов. Мы обречены строить ее из таких людей, какие мы есть.

И я ни слова не сказал о том, что вы не должны планировать. Но если вы соедините научную методику управления и мою ненаучную теорию кратковременных толчков, мне кажется, можно добиваться значительно более интересных результатов.