Дмитрий Казачков: Никогда не выключайте мозги, даже если работаете с очень хорошими консультантами

Дмитрий Казачков, генеральный директор, основатель российской компании «1С-Рарус», в которой сегодня работает около 2700 человек, на форуме с участием Ицхака Адизеса поделился своим опытом внедрения его методологии. Неготовность меняться, сопротивление персонала, снижение рентабельности и устойчивости бизнеса — это то, с чем Дмитрию пришлось столкнуться прежде, чем изменения в «1С-Рарус» все-таки начались. Выступление стало одним из самых запоминающихся и харизматичных.

В форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса», который состоялся 26 мая в Prime Hall, приняли участие около 800 гостей — собственников бизнеса, топ-менеджеров, руководителей из Беларуси, России, Израиля. Генеральным партнером форума выступил МТБанк.

Партнерами события стали мебельная компания Pro-Trade; всемирно известный бренд Chivas; служба такси «Пятница».

— Я хотел начать свое выступление словами «Здравствуйте, меня зовут Дима Казачков, и я клиент института Адизеса», но меня уже представили. Я действительно клиент института. И внедрение методологии — это довольно интересная часть жизни нашей компании. Сейчас мы работаем с ней уже довольно плотно.

«1С-Рарус» — это компания, которая существует 23 года. В ней работает более 2700 человек. По разным направлениям бизнеса мы присутствуем в 24 городах России, в Германии. И за все время работы оказали услуги примерно 150 000 организаций. В Беларуси в том числе. Здесь у нас тоже есть сотрудники, но пока нет постоянного офиса.

Основное направление нашей работы — автоматизация предприятий на платформе 1С. Кроме того, мы разрабатываем собственные продукты для различных направлений.

Почему мы решили внедрять методологию Адизеса

Примерно с момента основания, с 1994 года и до 2008 я, как директор и основатель компании, наслаждался практически непрерывным ростом. Был у нас небольшой перерыв в 2000 году, но в целом все шло довольно гладко. Например, перед 2008 годом мы 5 лет подряд росли по 40−50% в год. И если из небольшого кризиса в 2000 году я вышел со 100 сотрудниками и без единого филиала, то в 2008 я вошел с 1600 сотрудниками и 7 филиалами. Это был довольно быстрый рост.

Частично мы росли органически: нанимали сотрудников, открывали новые направления. Частично покупали другие компании — в разных регионах. По методологии Адизеса у нас была типичная стадия «давай-давай». Но дальше стало происходить примерно следующее. Настал 2008 год, кризис — и начались проблемы. Это было примерно так.

Я хочу поехать открыть новый филиал, но в одном из уже отрытых филиалов начинаются трудности — надо заниматься ими. Хочу, чтобы какой-то проект начинали делать специалисты сразу из двух филиалов, но вдруг оказывается, что у них разная терминология. Мы же себя просто не утруждали созданием общей терминологии. Я хочу ввести новую систему оплаты результатов, но у меня еще не внедрена информационная система, которая унифицирует процессы во всех филиалах и т.д.

Здесь, кстати, мне вспоминается пример. Я прилетел на форум в Минск из Вьетнама. Там тоже приходишь в компанию, которая растет 7 лет по 7% в год, работает 1000 сотрудников, рыночная капитализация сотни миллионов долларов, а информационная система у них — Excel.

Что происходило в моей компании дальше? Поменялась экономическая ситуация — компания продолжила расти. Но что росло? Обороты, потому что мы продолжали набирать людей. Количество филиалов, потому что мы продолжали их покупать. А прибыль встала. В результате, ближе к 2010, рентабельность компании стала снижаться, устойчивость тоже.

Я начал сильно нервничать. Но нервничал только я. Почему? Потому что после кризиса 2000 года я создал некую организационную структуру. Но за 10 лет от 100 человек до 1600 на верхнем уровне компания пришла примерно с той же структурой.

Да, где-то у меня добавились прямые подчиненные. Но в целом поменялось немного.

Дальше стали появляться все остальные проблемы, которые и должны были появиться в такой ситуации. Я, например, пытаюсь какой-то вопрос обсудить с руководителем направления — каждый охраняет свой кусочек и невозможно сделать что-то, что нужно для компании в целом. Систему мотивации мы тоже не трогали, а когда коснулось… Я говорю ребятам: «Ребята, прибыль падает. Надо как-то менять мотивацию». Они так все понимающе кивают, смотрят в глаза, но ничего при этом не делают. Просто ничего не меняется.

А почему мы 10 лет ничего не меняли? А потому что все было хорошо.

Если все хорошо — зачем трогать? Это же так страшно: начнешь менять — а оно там как начнет все разваливаться…

Понять, что нужно делать дальше, мне помогло вот что. Я постоянно покупал компании. И в момент кризиса мне удалось приобрести контрольный пакет одной довольно большой организации. У меня появилось два очень сильных партнера. И они меня начали «клевать».

Говорят: «Слушай, Дима, все хорошо, конечно… Но ты посмотри: вот это у тебя не работает, вот это работает криво, вот здесь ты не успеваешь, здесь уже конкуренты нас обходят… Давай ты уже начнешь все-таки что-то делать».

И предложили обратиться за консультацией к институту Адизеса. Я сначала сходил, посмотрел. Потом еще полгода задавал вопросы разным консультантам института, методологам, узнавал, как и что будет работать. И, когда понял, что их ответы полностью соответствуют моим представлениям о здравом смысле, я все-таки решился. И мы запустили процесс внедрения методологии.

Как мы менялись

Изменения — довольно сложная штука. На мой взгляд, самым точным сравнением будет сравнение с хирургической операцией. Особенно если речь идет про изменения такого масштаба, как это было у нас.

Чтобы изменение началось, надо жизнь всех, кого я хочу вовлечь в эти изменения, сделать дискомфортной. Почему? Потому что изменения — это дискомфорт.

А чтобы люди пошли со мной в другой дискомфорт, я должен создать перед этим еще больший дискомфорт. Создал — начали изменения.

Потом, чтобы люди пошли дальше, нужно сделать нескольких правильных коротких шагов, показать, что мы с ними на правильном пути. Коротких — чтобы люди не устали.

Нужны какие-то маленькие победы. Мы их получаем — и радуемся. И это помогает нам идти дальше, по большому длинному пути.

Дальше нам нужно было нарисовать великую цель — чтобы и дальше терпеть дискомфорт. И мы делаем миссию, после чего нам становится понятно, куда мы хотим прийти.

И вот здесь можно начинать ту самую хирургическую операцию — изменения. В нашем случае в первую очередь в организационной структуре. Конечно, первое время был бардак, мешанина. Но дальше люди получают свои цели, эти цели получают финансовое выражение, мотивацию — и больной после операции начинает адаптироваться к тому, чтобы жить в новом режиме. Но жить уже более здоровым и счастливым. Таким я увидел наш путь изменений.

Когда мы начинали изменения, у нас было 25 подразделений в компании. После проделанной работы стало 10.

И если мы начинали внедрять методологию, когда в компании было 1600 человек, то сейчас у нас их уже 2700. Компания продолжила расти.

Но жить при этом стало намного легче. Тот результат, которого я хотел добиться — возможности заниматься новыми проектами — я получил.

Плюсы методологии, которые увидел я

1. Это естественно: когда я хочу каких-то изменений в компании, люди им сопротивляются, находят 100 причин, отговорок. Но мне нужно было пройти эти изменения. И при этом важно было не потерять людей. Как это сделать? Методология дает огромное количество образов, примеров, технологий, инструкций — для того, чтобы объяснить людям, что мы собираемся делать, и вовлечь их в этот процесс.

2. Мне, как директору, всегда не хватает времени. И самое страшное, когда ты общаешься с человеком и при этом чувствуешь, что у тебя воруют время. С консультантами института я такого не ощущал. На мой взгляд, Адизес очень ответственно подходит к их подбору.

3. Наконец, очень тщательная проработка любых изменений. И таких масштабных, как видение компании, изменение организационной структуры. И более коротких: как провести совещания (синертимы), как распределить ответственность, как выстроить отчетность. Эти детали делают методологию довольно интересной.

На что обратить внимание

Я хочу обратить внимание руководителей, которые планируют изменения по методологии Адизеса, на несколько моментов.

Первое и главное: никогда не выключайте мозги. И это касается не только методологии.

Когда зовут консультантов? Чаще всего тогда, когда самому уже тяжело справляться. Эта проблема описана у Адизеса — «ловушка основателя».

Мне тяжело — я зову консультантов, чтобы они облегчили мне жизнь. И если веришь в то, что так и будет, может появиться большой соблазн отключить мозги. Нельзя!

Потому что консультанты не придумают за тебя то, что ты хочешь получить в итоге. А если и придумают, не факт, что это будет хорошо.

И второе: даже если вы точно знаете, чего хотите, это еще не значит, что консультанты будут реализовывать это. Институт будет четко следовать описанной методологии. Если ваша цель в нее вписывается — хорошо.

Изменения в нашей компании оказались более масштабными, чем то, чего я хотел вначале. Но в результате мы свое получили.

История с программным продуктом :)

Расскажу о еще одном интересном результате нашей работы с институтом Адизеса. На очередной стадии внедрения методологии — стадии формирования отчетности — ко мне подходит сотрудник института Адизеса и говорит: «Дмитрий, вы [«1С-Рарус»] должны у нас купить программный продукт, который формирует отчетность…» Смешно? Моя реакция была примерно такой же. Я говорю: «Вы мне скажите, как вы это делаете — я сам это у себя сделаю». В результате мы сами сделали продукт, который позволяет формировать отчетность.

Мы показали его институту и спросили: «Ребята, это может помочь другим клиентам института?». И они сказали «Может». Теперь мы сотрудничаем с институтом Ицхака Адизеса.

Соорганизатором форума «Про бизнес.» с Ицхаком Адизесом выступила компания «Адизес Менеджмент Консалтинг» — офис Института Адизеса в Беларуси.