«Только проиграв 17 тендеров, мы ужаснулись, как много не знаем» — как дизайн-студия перестала рисовать картинки и занялась делом

Когда пришел кризис, в дизайн-студии Public Group решили — «смутное время» нужно переждать. Но когда компания проиграла множество тендеров подряд, то поняла — переждать не получится. Захотелось поменяться с ног до головы. Чтобы не уйти с рынка, за два года обычной дизайн-студии пришлось вырасти в стратегическое брендинговое агентство. Как это было, рассказывают представители Public Group Алексей Сосницкий и Виталий Яцкевич.

— До 2015 года мы были обычной дизайн-студией. Но пришел кризис, и работы больше не становилось, появлялось больше вопросов. Инициатива изменений стала исходить как от соучредителей компании, так и от наиболее вдохновленных сотрудников.

Эти изменения были колоссальными. По нашим ощущениям, за два года мы сделали скачок на десятилетие.

Чтобы остаться на рынке, мы решили сместить вектор с дизайна и креатива на более интеллектуальный продукт. Стать не просто дизайн-студией, а стратегическим брендинговым агентством.

Мы уже понимали, что выбор дизайна — это «вкусовщина». Никто не понимает аудиторию проекта лучше, чем она сама. Клиент зачастую заблуждается в том, что ему нужно, так как не видит причину проблем с брендом, а видит следствие.

Когда мы поняли, как много не знаем, нас охватил ужас. В первую очередь это касалось тех, кто в компании уже очень давно. Ведь когда понимаешь, что упустил кучу возможностей в прошлых проектах, это так неприятно. Мы могли бы ускоряться за счет тестирования макетов или делать более интересный креатив… В общем, мы срочно начали меняться.

«Мы ведь еще и интеллектуалы и бунтари…»

1. Начали с понимания себя — собственного характера и общей стратегии. По методике архетипов Юнга мы самостоятельно диагностировали себя и поняли, что большинство из нас бунтари — мы хотим менять этот мир, мы с ним не согласны. Этот же дух мы решили добавить в наши проекты — не просто решать проблему, а в целом менять клиента. Чтобы после наших проектов люди стали иначе относиться к своему бизнесу и бренду.

Для этого мы еще многого не знали. Чтобы влиять на клиента, нам нужна была большая идея, которой мы будем гореть и которую будем нести в мир. Нас раздражало, что зачастую клиенты слишком много внимания уделяют операционному планированию и залатыванию дыр, а многие проблемы возникают из-за отсутствия стратегии. По крайней мере, так нам показалось. Эту гипотезу мы проверили на себе, когда разработали свой стратегический вектор: кто мы, какая наша миссия, зачем мы нужны в этом мире, какую идею несем. Определив все это, нам стало гораздо проще работать и развивать свое дело.

Теперь наша задача — это понимание приносить другим.

2. Стали учить и учиться. Чтобы команда была способна к тому, что мы запланировали, мы внедрили трехуровневое обучение внутри компании. О нем подробнее можно прочитать здесь, я же упомяну вкратце:

• Обучаем себя
• Обучаем внешнюю среду (стажеров)
• Обучаем клиента.

Некоторые сотрудники уже обладали знаниями в области стратегической разработки и диагностики. Оставалось выяснить, на каком уровне были остальные. Мы провели несколько тестов и личных бесед на понимание нашей новой деятельности. Многие оказались от нее далеки. Некоторые весьма сильно.

Тогда лидеры ежедневно стали обучать сотрудников, дополнительная программа была для менеджеров, мы приглашали сторонних экспертов. История человечества, digital, креатив, маркетинг… Получилось разношерстно, потому что нужное решение, как правило, лежит на пересечении областей. Мыслить нужно шире.

Для каждого мы старались найти свой способ получения знаний. Кто-то стал больше читать, кто-то — смотреть вебинары, записался на Coursera. Например, Алексей лучше всего получает новое знание в метафоричной форме, поэтому налег на фентези.

Далее, чтобы повысить экспертность команды, мы решили обучать стажеров. Получился честный обмен — так мы структурировали наше знание, а молодые ребята получали опыт. Подробнее о работе со стажерами можно прочитать в этой статье.

3. Поменяли методику работы над проектами — внедрили западные методики и начали разрабатывать свои. Западные — это, например, бренд-архетипы и колеса мотиваций. Однако без собственных методик они не позволяют раскрыть проекты в полной мере и, более того, часто оказываются бесполезны в белорусских реалиях.

4. Поменяли подход к продажам. Раньше мы не вели себя как эксперты, хотя давно таковыми являемся. Работали по шаблону. Мы стали обучать отдел продаж стратегическому подходу и перешли от обычных продаж в экспертные и чемпионские.

Обычные продажи — это «Смотрите-ка, что у нас есть — берите». В экспертных продажах мы сначала анализируем ситуацию клиента, а потом подбираем для него услугу. В чемпионских — инициатива «первого свидания» исходит от нас: мы предвосхищаем запрос компании и приходим с решением.

Откровенно говоря, вышло это не совсем так, как мы ожидали — в итоге мы отказались от отдела продаж в принципе. Продажами (если это можно так назвать, скорее экспертным консультированием) теперь занимаются три человека — те, кто был инициатором стратегического подхода.

5. Стали публичными. Раньше мы были закрытой компанией — не говорили о себе, даже соцсети не вели. О нас знали только клиенты. Но когда мы разобрались, в чем наша сила, то поняли, что не можем хранить это внутри себя.

На базе новой экспертности мы стали строить PR и сеть нетворкинга — выступать на конференциях, проводить открытые обучения, писать статьи. Новых контактов на мероприятиях становилось все больше. Они стали приносить весомые заказы.

Раньше мы просто «рисовали календарь» — а что теперь

Теперь мы готовы менять бренд компании от стратегического вектора до визуализации. Услуги агентства абсолютно поменялись. Пример типичной работы раньше — разработка календаря. Пример типичной работы сейчас — разработка стратегии архитектуры портфеля брендов, в которую входит:

• Диагностика (исследования, аналитика)
• Стратегический блок (архитектура брендов, портфолио, бренд-платформы — элементы блока могут быть различны, зависит от масштаба). Цель стратегического блока — решить проблему, выявленную на диагностике
• Креатив и дизайн, где решенная проблема обретает лицо
• Тестирование и запуск

В разработке мы стали использовать много научного знания из разных сфер.

Устройство общества, психология потребления, философские труды… А раньше мы просто накидывали идеи и рисовали.

По факту, мы занялись траблшутингом в области брендинга. Только встав на крепкую платформу двумя ногами, мы переходим к дизайну и креативу. Разработки мы приправляем тестированием — например, сейчас закупаем оборудование для нейромаркетинговых тестов.

Без проблем не обошлось

Не все были готовы меняться. Состав компании существенно изменился. Например, руководитель отдела по работе с клиентами не смог перестроиться на формат экспертных и чемпионских продаж, и нам пришлось разойтись. Такие расставания были проблемой. Люди быстро привыкают друг к другу, тем более что мы культивируем дружную обстановку внутри компании, а расставаться с друзьями всегда непросто.

А публичность стала сложностью в первую очередь для учредителей. Популяризация сотрудника, а не себя, всегда чревата риском, что на волне популярности он может уйти. Но никто не ушел. Думаю, потому что работа перестала для нас быть работой, на которую нас наняли. Это стало общим делом.

Непросто было рассказывать актуальным и прошлым клиентам, какие мы теперь, ведь над их заказами работают все те же люди. Мы устраивали новые знакомства, использовали оригинальную сувенирку и пытались всячески «растопить лед». Эта проблема, пожалуй, все еще актуальна. Новые клиенты знают нас «новых», а старые иногда живут под ореолом нас «старых».

Что изменилось за два года — наши бизнес-показатели

1. Мы стали работать по входящим запросам. А раньше работали по исходящим.

2. Количество проектов увеличилось в 3 раза, притом что они стали более сложными.

3. Мы выросли в 2 раза — с 10 до 20 человек. Раньше у нас было два отдела, теперь — 4 и дочерняя компания (digital-агентство):

• Отдел дизайна разделился на два — по креативному и техническому дизайну. Потому что придумать и довести до идеала — разные вещи
• Отдел продаж стал отделом клиентского сервиса, его основу составляют учредители
• Появился отдел креатива и стратегии, которые занимаются большой частью проектов

Дальнейшее развитие возможно в дроблении отдела креатива и стратегии на подотделы, так как функций у них много. Но я не сторонник мануфакторного подхода, где каждый может делать хорошо только одно, поэтому возможно, что расти будем «вширь», а не разветвляться.

4. Изменился уровень клиентов. Раньше мы работали со средним бизнесом и госсектором. Теперь появились корпорации, более крупный бизнес. В этом году планируем выйти на рынки Польши, России и Украины.

И, на мой взгляд, мы усвоили несколько важных вещей. Например, перестали бояться экспериментировать. Глупо ставить для себя барьеры — мол, «этот клиент для нас недостижим» или «этот проект мы не сможем реализовать». Мы поняли, что учимся безумно быстро, а это огромный плюс в таком динамично изменяющемся мире. Приятно думать, что теперь не только он меняет нас, но и мы его.