«Многие скажут, что я изверг, но я же купил время этих людей» — скандальный дизайнер о послушании и оборотах $5 млн в месяц

23-летний Евгений Бычковский из Барановичей третий год развивает свой бренд сумок BYCKOVSKI. За это время он приобрел популярность, которой можно позавидовать: в одном только сообществе бренда ВКонтакте более 118 тысяч человек, на счету десятки интервью. С момента публикации материала о нем на нашем портале количество продаваемых за день сумок выросло с 60+ до 150, количество сотрудников — с 60 до 100. В апреле 2017 Евгений вошел в рейтинг топ-30 белорусских предпринимателей не старше 30 лет.

А сам материал получил неоднозначные комментарии. Как уважение, так и негодование вызывали качество изделий, корпоративные правила, принципы маркетинга и большие амбиции предпринимателя: Евгений поставил цель выйти к концу года на ежемесячный оборот $ 3 млн.

Мы снова встретились с Евгением и задали острые вопросы по мотивам прошлого материала. О росте компании, контроле качества и жалобах, дисциплине и масштабировании — читайте в этом интервью.

О росте компании

Евгений, мы встречались с вами в феврале, и тогда на вас работало под 60 человек. Сейчас их больше 100. Чем вызван такой быстрый рост?

Рост происходит за счет планирования рекламных кампаний. Мы просчитываем объем потенциальных продаж и под него набираем нужное количество людей. К каждой новой кампании нам нужно еще 15−20 сотрудников. Рост просто необходим: на прошлой рекламной кампании мы сгенерировали очередь на заказы 50 дней — это недопустимо. Из-за отказов потеряли порядка $ 67 000.

Но 100 человек в штате — это не сильно «хайповый» результат. Хотя я очень горжусь тем, что вношу вклад в оздоровление экономики, создавая рабочие места.

Кого именно вы наняли в этот период?

Мы собрали еще один производственный цех, масштабировали колл-центр, взяли еще одного бухгалтера, консультантов в офлайн-магазин, завели аккаунты в Instagram на Питер и Москву и соответственно наняли для них сотрудников, взяли работников в Смоленск.

А что входит в вашу рекламную кампанию? Она всегда приурочена к новой коллекции?

Кампания всегда проходит в Интернете. В нее входит распространение информации о продукте и обо мне как дизайнере.

Если я готовлю новую коллекцию, то рекламная кампания будет к ней приурочена. Но это вовсе не обязательное правило. Мы делали рекламные кампании на смешанных коллекциях (новые+старые изделия), и на предыдущих тоже. Необязательно генерировать новые продукты, чтобы компания могла масштабироваться. Первая модель сумки, которую я создал, продается до сих пор и является флагманской в продажах. Кроме того, всегда можно сделать рестайлинг моделей, что, кстати, и делают крупные компании. Это заставляет продукт выглядеть совершенно по-новому.

Я думаю так: если я сделал новую коллекцию, почему бы мне не поработать над охватом? И зачем делать новую коллекцию на старый охват клиентов, если на этом же продукте можно получить новых и «выехать» гораздо сильнее?

Существуют границы завоеванности рынка — если ты завоевал весь рынок, то продавать можно только через обновление линейки (в основном). Но, дружище, если у тебя сегодня охват 3000 человек и ты клепаешь коллекции 4 раза в сезон, по-моему, это сверхнепредприимчиво. Ты обесцениваешь продукт, который создал — если считаешь, что нужен новый через две недели.

Выходит, каждая рекламная кампания не просто поддерживает, а значительно увеличивает продажи, притом что новые коллекции вы создаете редко. Можно ли сделать вывод, что ваш маркетинг сильнее, чем продукт?

Продукт занимает важное место в дизайне, но все решает налаженная система. Люди могут хоть тысячу раз говорить «Сумки у Бычковского крутые», да хоть у всего Fashion Market’а крутые, но ведь «Галантея» зарабатывает больше всех нас вместе взятых. Что бы ни говорили об их дизайне. И любой предприниматель с деньгами и самым плохим продуктом перещеголяет остальных. А если у него команда будет, то тем более. И я бы не задавался, говоря о сильном отделе маркетинга — есть гораздо более сильные компании.

О работе над качеством

Когда-то вы шили сумки сами, теперь же производством занимается большой штат, который уже невозможно контролировать лично. Не потеряли ли вы с тех пор в качестве? Был ли период его отстройки?

В качестве я абсолютно не потерял. Я предвижу комментарии: «Раньше у Бычковского было „тру“ качество, а теперь нет», но это неправда. У нас, напротив, оно улучшается. За счет покупки более дорогих материалов и фурнитуры с каждой сумки я стал меньше зарабатывать — примерно на полтора доллара. И это я учитываю только материалы и административный ресурс.

Как вы контролируете качество изделий?

На производстве есть два контролера, и они по инструкции тестируют изделия. Если поступила жалоба после их одобрения, то ответственность на них.

Найти хороших контролеров сложно. Контролер должен быть как зверь — невероятно злым на брак в изделии. Ему не стоит начинать дружбу с кем-либо в коллективе. В противном случае он будет покрывать брак, втайне отправляя на переделку. Как бы ни говорили, что мир становится хуже… Нет, мир становится лучше. Люди становятся добрее, гуманнее. Им сложно кого-то подставить (как им кажется). Я задаю вопрос: «Кто виноват в браке?», а мне отвечают: «Я не могу сказать, я не шестерка». Но пару раз заплатив из своего кармана за брак, контролеры начинают нормально работать.

А вы еще шьете сумки сами?

Да, шью, но скорее для удовольствия, — чтобы «тряхнуть стариной», показать сотрудникам, что я это умею. Это их вдохновляет. Все понимают — свой! Может показать, как надо работать.

А из каких материалов сделаны ваши изделия?

Мы шьем их из натуральной мебельной кожи, часть изделий — из натуральной обувной. Галантерейная кожа считается классной, если она гладкая. В мебельной коже зерно (тиснение) больше, за счет этого увеличивается полезная площадь самой шкуры. Поэтому она дешевле по сравнению с галантерейной — бывает, что и на 25%. Также у нее более высокий цикл стираемости, что тоже выгодно для производства сумок. Но мебельная кожа не такая дешевая, как может показаться, она гораздо дороже кожзама. В среднем ее цена $ 40, из которых 25% выбрасывается отходами после раскроя.

Где вы закупаете материалы?

Сейчас — у белорусских поставщиков, но есть опасения, что скоро это прекратится. Это связано с организованностью работы. Мы сейчас находимся в суперпозиции, что ли. И не малыши, и не крепыши. Где-то сроки по изготовлению долгие, где-то качество неподходящее, где-то поставки не железные. На одно из предприятий нам даже пришлось пожаловаться в «Беллегпром». Узнав об этом, руководитель отдела продаж этого предприятия вовсе отказал нам в сотрудничестве. Но как у них спрашивают — так они и работают. Если я выбиваюсь из общего поля спроса, им под меня подстраиваться смысла нет. Потому не обижаюсь.

Теперь мы ищем альтернативные и более качественные материалы в том же ценовом сегменте. Рассматриваем варианты в Литве, варианты сотрудничества с другими белорусскими предприятиями.

После первого материала о вас на редакционную почту пришло несколько жалоб на ваши изделия. Люди прислали фото, где виден брак. Хотя я видела безупречно выполненные сумки вашего бренда, нарекания на вашу работу я встречаю чаще, чем на другой белорусский бренд. Как к этому относиться и что на это ответить?

Вы встречаете больше негатива, потому что охват наших рекламных кампаний в принципе выше, чем у других брендов. К примеру, охват прошлой кампании по наименьшим подсчетам составил 5 млн человек, и это позволило серьезно развернуться на рынке кожгалантереи.

Вторая причина — наша высокая и исключительная представленность в соцсетях. Нарекания «больше, чем у остальных» в интернет-пространстве очевидны хотя бы по доле нашего присутствия, где люди делятся фидбеками куда проще.

При этом я согласен, что если бы брака не было, то и негативных отзывов тоже. Но ведь наши сумки шьют люди, а не роботы.

Есть распространенный миф о hand made — якобы это продукция высокого качества. Но никто не вырежет из кожи качественнее, чем оборудование.

Кроме того, важно понимать, в какой ценовой категории вы приобретаете изделия. Если вы покупаете «Ролл-с-ройс», и он вас огорчает, то это реально плохо. Но и такое случается. А если люди покупают «Жигули», то плохое качество — уже не повод для претензии. Не потому ли так мало огорчений по поводу китайского производства? К нему люди уже наоборот с улыбкой относятся.

А если сумка BYCKOVSKI испортится через три сезона — это не повод для обсуждения?

Это всегда повод для обсуждения.

С каким автомобильным брендом вы бы себя сравнили?

Мы скорее «Фольксваген», для народа.

Верно ли будет сделать вывод, что с ростом производства на первых порах вырастает вероятность брака?

Нет, просто это событие, которое невозможно предвидеть. Но конечно, мы стремимся к тому, чтобы жалоб не было. Серьезные деньги идут на то, чтобы повышать качество. Мы вырубаем на пресе, покупаем дополнительное оборудование.

Значит, в ручном производстве без огрехов никак?

Нужно стремиться к тому, чтобы понижать процент брака, но осознавать, что избавиться от этого невозможно. Там, где человек — всегда есть ошибка. Но я согласен с тем, что конечная ответственность на мне. Человек не должен чувствовать, что его «разули».

Сейчас ваше производство частично автоматизировано. Собираетесь ли вы автоматизировать его полностью?

На сегодняшний день у меня даже нет знаний, как это организовать, но да, модернизация производства необходима. Человек, работающий руками, не автоматизирующий свои обязанности и не делегирующий свой труд — убийца экономики предприятия.

Как вы сами относитесь к негативу от клиентов?

Считаю, что на любую деятельность найдется негатив. Дело в конверсии: процент негатива всегда тот же, но если клиентов очень много, то это уже большое количество людей. Мелкий дизайнер может сказать, что у него жалоб меньше, но я уверен, что процент тот же.

Конечно, я не рад, что такие ситуации есть и их приходится обсуждать. И было бы круто, если бы этого не было. Но я предприниматель, меня знает много людей. И мнений, соответственно, очень много. Когда-то я заснуть не мог, понимая, что огорчил человека. Но потом понял, что невозможно постоянно волноваться, что не оправдал чьи-то надежды. Так бывает. Возможно, читатель скажет, что я обнаглел совсем. Но я стараюсь говорить искренне.

Если мы говорим о ценовой конкуренции, то людей мало волнуют отзывы, они смотрят на цену.

Проблема в том, что мы находимся в нише, где не сильно дорого, чтобы жестко предъявлять, но и не сильно дешево, чтобы люди просто молчали.

Я исправлю ошибки без оправданий, что это человеческий фактор и жертва выборки. Я делаю все, чтобы ошибок было меньше, и я готов лично извиниться за это. Случается, что я звоню и извиняюсь лично. Во-первых, чтобы самому не черстветь. Во-вторых, есть клиенты, которых нужно успокаивать лично мне.

А что касается жалоб, которые приходили в вашу редакцию, напишите этим людям — я готов заменить изделия или даже вернуть деньги. Я хочу сохранить свое доброе имя — не «рвача», не «хапуги», не «крохобора».

Как вы сейчас работаете с жалобами?

У нас есть колл-менеджер, который через два дня после покупки звонит клиенту, рассказывает, как ухаживать за изделием, спрашивает, понравилось ли. Человек может сдать сумку и получить новую. Сервисное обслуживание у нас пожизненное. Поверьте, покупки возвращают нечасто — иначе я бы вам не признался.

Какой у вас сейчас процент отказа от изделий?

3%. Считаю, что это классный показатель. В противовес жалобам есть много положительных отзывов. Зайдите хотя бы в наши магазины, в книге жалоб и предложений скоро закончатся страницы из-за их количества. 39% клиентов покупают у нас снова. И это говорит о том, что мы на правильном пути.

О корпоративной культуре и клиентоориентированности

Вежливый, клиентоориентированный персонал на белорусском рынке труда найти сложно. Но в вашей компании сотрудники безупречно вежливые — во всяком случае, со мной. Как вы нашли таких и как обучили?

Самое первое, чему мы учим новых сотрудников — быть благодарными. Я понял, как это важно, после такой истории: когда-то давно своей бывшей девушке я подарил на последние деньги кулон, а она вместо благодарности спросила — «А где цепочка?» Ну да, кулон без цепочки — это странно, но такие вопросы не задают, когда кулон дарят. Мне было очень больно.

Сотрудники должны благодарить за то, что они находятся здесь, в тепле, что для них создано рабочее место. В первую очередь благодарить клиентов. Каким бы я ни был предприимчивым, мне бы не удалось создать столько рабочих мест без лояльных ко мне людей.

Христианская суть учит меня быть благодарным за все, что происходит со мной. Я говорю строго: «Если я услышу, как вы оскорбляете клиента, вылетите отсюда как пробки». Клиентов нужно уважать, тогда они ответят взаимностью.

У вас есть должностная инструкция с довольно строгими правилами: обращаться на «вы», не пользоваться мобильными телефонами. Объясните, зачем такая дисциплина?

Это воспитывает корпоративный дух, сохраняет субордицанию. Ведь уже комично ругаться в духе «А вы… вы… дурак!». Со мной согласятся многие предприниматели, у кого команда от 50-ти человек. Бережливое производство, например, подразумевает жесткие инструкции. А наши люди, конечно же, привыкли к лайт-режиму.

Такие инструкции помогут не только в бизнесе, но и в семье — муж и жена тоже могут прописать свои обязанности друг перед другом.

А в вашей семье прописаны инструкции?

Да. Например, нельзя оспаривать мои решения. Может показаться странным, но капитан в семье должен быть один. Но это работает только в том случае, если мужчина гарантирует, что он опытный управленец. Точно так же, как жена дает гарантию на свои обязательства. Что я вижу в семьях знакомых? «Ты посуду мой!» — «Нет, ты посуду мой!» — «Нет, я вчера мыла!». Отчего это возникает? Люди не понимают, кто за что отвечает, нигде это не прописано.

Отличительная черта моей жены, и я горд, что она моя супруга — это послушание. Вместе с Ритой мы сутками работали, она готовила на 15 человек обеды и ужины, и сумки клеила, и пальцы резала при выкройке. Когда этот период закончился, я сказал ей: «Рита, я обещаю, что твоя жизнь не будет такой же сложной, как у большинства людей. И это для меня серьезная ответственность. С твоей стороны я хочу стопроцентного доверия, и вместе мы придем туда, куда мы договорились прийти».

Сейчас она уже не должна «горбиться» у плиты. Сейчас ей очень просто. Она рисует, хочет заняться музыкой. Она живет в свое удовольствие. Дети будут — я няню найму. Она столько со мной прошла, она этого заслуживает.

И у нас есть условие — мы никогда не делимся плохим настроением. Я не виноват в том, что произошло у нее, а она не виновата в том, что произошло у меня. Просто глупо вымещать свое зло на человеке, который тебя любит.

Давайте вернемся к офисной жизни. Какое из правил вызывает наибольшее непонимание со стороны сотрудников?

Запрет на использование мобильных телефонов. Правило объясняется тем, что я купил рабочее время этих людей и на них рассчитываю. Многие скажут — изверг. Но ведь люди про себя думают, а я — про компанию, а это целое собрание людей. И от эффективности их работы зависят их зарплаты, за которые отвечаю я.

Я как-то стоял в коридоре офиса и подсчитывал общее время беготни сотрудников по коридору. Оказалось, что на перемещения уходит 15 минут в час. И я решил: все, беготню прекратить. Пишите в мессенджеры. И началось: «Я написал, а он не отвечает…» Тогда я обязал сотрудников всегда отвечать на сообщения. Так и возникает целая система.

А вы не опасаетесь, что обилие должностных инструкций выльется в бюрократию?

Если я увижу, что поддерживать систему дороже, чем не поддерживать, то буду решать проблему. Сейчас система себя оправдывает и начинает принимать универсальные черты.

Я замечаю, что при всей строгости правил атмосфера в вашем офисе не гнетущая, дружелюбная. Какая у вас сейчас текучка кадров?

Небольшая. Только HR продержалась всего неделю — ее смутило, что я отправляю свою помощницу присутствовать на собеседованиях. Она стала возражать, а оспаривать мои решения здесь не принято.

Оспаривать не принято?

В целом, да. Но если человек принесет обоснование своего мнения, укажет на неэффективность решения и предложит свое, то ему я буду благодарен. Инициатива приветствуется, не раз сохраняла меня от неверных решений.

У вас также работал штатный психолог [недавно она ушла в декретный отпуск]. Расскажите, как проходила ее работа?

Мы ставили задачу иметь информацию о тревогах, сильных и слабых сторонах сотрудников. Она консультировала сотрудников в их нерабочее время по личным и рабочим вопросам, предложила методики по подбору персонала. Эффект я заметил: сплетен стало меньше, люди меньше тревожились. Человеку и на работу приятнее идти, раз ему там помогают.

Все консультации были конфиденциальны, но если сотрудник делился планами по смене работы, то психолог об этом сообщала.

Как это происходило?

Допустим, к психологу обратился сотрудник с желанием уехать на заработки в Россию. Она сообщает об этом его руководителю — ведь мнение о выгоде таких поездок навязанное. Как правило, сезонная занятость из-за ограниченных сроков выравнивает показатели доходности со стабильным местом работы. Руководитель обьясняет это сотруднику. И трех человек мы сохранили в компании, поговорив с ними на эту тему.

А этично ли вмешиваться в темы, которые человек доверяет психологу?

Я называю это грамотным управлением информационными потоками. Первая статья нашего устава: «Компания в первую очередь преследует коммерческую выгоду». Есть полезная информация, которая нужна компании. Так вскрываются даже кражи.

Если бы это шло на вред человеку, но преследовало наши интересы, я бы не допустил этого. Не вижу плохого в том, чтобы объяснить человеку, что его решение, возможно, не самое верное.

Об амбициях и планах

Какие слабые места вы видите в своей компании?

Если говорить объективно, компания до 100 человек ни в чем не может быть сильна. Многие проблемы могут проявляться на 2 тысячах сотрудников. Но наверное, у нас это сама бизнес-стратегия. Я считаю слабым местом то, что я сам в себя инвестирую. И я за это тревожусь. Любой человек с деньгами может нас «уложить».

Дальше так двигаться неэффективно, поэтому мы будем привлекать заемные средства. Средства, которые есть сейчас, не позволяют нам масштабироваться так, как мы действительно можем.

В прошлом интервью вы заявляли о планах выйти на $ 3 млн оборота в месяц. Какие у вас обороты сейчас?

Сейчас мы продаем около 150 сумок в день по Беларуси и с учетом продаж в России, объем которых я не могу раскрывать, приближаемся к $ 1 млн в месяц. Выйти на $ 3 млн ежемесячно к концу года реально. Но я не ставлю задачу делать это только в Беларуси. Еще одна компания зарегистрирована в России. Также мы собираемся регистрировать в Беларуси еще две компании — торговый дом (офлайн-ритейл) и онлайн-ритейл. Четыре компании позволят мне добиться запланированного оборота. Но даже если это будет $ 2 млн ежемемесячно к концу года, то я не сильно огорчусь.

Какие цели, помимо оборота, вы сейчас ставите перед собой?

Масштабироваться, развиваться и стать крупным бизнесом — 1000 работников, оборот от $ 5 млн в месяц. Но я не «обломлюсь», если всего этого в какой-то момент не станет. Я сделаю то же самое, только быстрее.